Simone Weil

Atrae por su ética de la autenticidad y la rara combinación de lucidez, honestidad intelectual y desnudez espiritual de su escritura

"actuar no es otra cosa que cambiar yo misma, cambiar lo que siento o lo que pienso, pero ese cambio que tanto deseo no es suficiente con desearlo para obtenerlo. No puedo hacerlo sino indirectamente. Sufro, deseo, dudo, ignoro; es una de las maneras de decir que lo que soy no me satisface y que esto ignora mi autorización para ser yo. Lo que soy, lo padezco. Sin embargo tengo poder sobre lo que padezco, mi definición de alguna manera de lo que es actuar: existo en la medida que puedo. (...) Mañana es esa persona que no puedo cambiar inmediatamente. Esa relación entre el presente y el futuro es lo que constituye el tiempo"


Extraido de "Las batallas de la 'Virgen roja'" de Patricia de Souza, artículo publicado en El País. (Acceder)

Edgar Morin: "Necesidad de intelectuales"

"P. Hablaba de la política. ¿Y los intelectuales, qué deben hacer?

R. Creo que hoy es más importante su papel que en el pasado. Pero se ha producido mucha esclerosis, academicismo... Deben poner sobre la mesa los problemas fundamentales, y no hacerlo de una manera superficial.

P. ¿Sigue siendo un resistente?

R. Sí, en mi alma lo soy; y seguiré resistente ante todas las barbaries que existen."


Extractado de entrevista realizada por Juan Cruz a Edgar Morin, publicada en El País, el 6/11/09. Acceder a entrevista completa


Edgar Morin en wikipedia

Sitio de Edgar Morin

Los siete saberes necesarios a la educación del futuro de Edgar Morin - Acceder a libro on line


Usando Google Groups

Google Groups resulta una interesante herramienta para la conversación virtual. La usamos en Aprendices; también, como complemento virtual a una serie de sesiones que llamamos, en su momento, Foro Hobest, y Silvia nos montó uno para compartir la lectura de un libro cuyo nombre no recuerdo....


Ahora la estamos utilizando en varios proyectos para complementar las sesiones presenciales con debates virtuales y he preparado esta pequeña presentación, dirigida principalmente a las personas que no han utilizado esta herramienta o la han utilizado poco, para animar su uso. Os la dejo aquí por si os puede ser de interés:

View more presentations from maitheda.


Pero, además de compartir lo positivo de Google Groups, es decir, lo que podemos hacer si lo usamos de tal o cual manera, que también, me gustaría que compartiéramos nuestras reflexiones e impresiones sobre el siguiente tema:

Siempre hay personas reacias a crearse una cuenta Google... entre una cosa y otra estamos haciéndonos muy dependientes de ese gran gigante... ¿os sentís cómod*s con ello?... ¿Creéis que hay alternativas mejores? ¿como cuáles?... ¿o las ventajas que ofrece -de forma ¡gratuita!- compensan sin duda y con mucho ese peaje de la dependencia?

Saludos

Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?

Xabier Goenaga nos presentó su interesante y rica (a pesar de su juventud) experiencia en procesos de transformación organizacional en una reciente sesión de trabajo con las personas de Lea Artibai Garapen Agentzia y Azaro Fundazioa. Seguimos compartiendo y enriqueciéndonos de las experiencias.

Ha trabajado en Alcorta-Brochaus (1997-2002), en Stadler (2002-2005), en el Grupo Oria (2005-2008) y en Grupo Fumbarri (2008-actualidad), y ha vivido varias experiencias de transformación de modelos, apoyados por personas de Hobest para más señas.

Nos presentó su visión sobre los factores críticos de éxito en una transformación de modelo, basándose en un esquema (que tenéis aquí), cuyo contenido le había servido también para dinamizar una de las sesiones del Foro Hobest en junio de este año. Subrayo en negrita los aspectos que él destaca en su esquema, que sugiero se visaulice a lo largo de esta lectura para seguirla mejor.

1) En primer lugar, apunta a la propiedad: si la propiedad no está convencida de querer impulsar un cambio de modelo, el tema se cae.

2) El modelo hay que construirlo entre todos. Y para ello hay dos aspectos clave: Liderazgo y reflexión colectiva. Liderazgo, que traccione, y reflexión colectiva, que construya el proceso.

Confiesa Xabier que, en su experiencia personal, el modelo -donde superas la línea divisoria entre los que piensan y los que hacen- ha resultado frágil por dependiente de la persona que traccionaba: “el día que la persona que lidera desaparece, el modelo se cae”. Hablamos de una experiencia particular, pero profundicemos más en este tema:
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En la citada reunión del Foro Hobest, al hilo de este mismo apunte, se habló de la necesidad de un liderazgo autodestructivo, un liderazgo que se haga cada vez más prescindible en la medida que el proceso avanza.
Por otro lado, o ligado a ello, habría que distinguir entre estos distintos supuestos:

a) Regresión pretendida: el caso de un cambio de gerente o máximo responsable acompañado de –o promovido por- la intención por parte de la propiedad, u otras figuras en las que resida este poder, de regresar a un modelo anterior. Este es el caso reciente de una conocida firma fabricante de frigoríficos.

b) Sustituto no competente: necesidad de desaprendizaje de los enfoques de gestión “al uso” y de aprendizaje de nuevos enfoques y conceptos por parte de la persona que asume la responsabilidad. No es fácil encontrar en el mercado personas con experiencia/formación para liderar una organización avanzada. Por ello, la promoción interna y el desarrollo de las personas de la organización es clave, como lo es también la formación de una clase distinta de directivos, con nuevos conceptos y enfoques que puedan satisfacer la demanda de liderar organizaciones avanzadas en gestión.

c) Organización que en su proceso de transformación desarrolla formas de excesiva dependencia respecto del o de la líder. Hemos conocido supuestas experiencias avanzadas, donde la horizontalidad de su organigrama llevaba a un embudo sin precedentes en la toma de decisiones, creando no mayor autoorganización y capacidad desplegada, sino mayor dependencia.

El supuesto primero es una batalla que se libra más en el plano del equilibrio de fuerzas que en la eficacia y solidez del modelo. Miedos de pérdida de poder y falsas creencias: ausencia de razones de peso.
En los supuestos segundo y tercero, sí que se puede hacer mucho para consolidar el modelo tanto en el proceso de construcción como de cara a futuros cambios que lo puedan alterar.

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Seguimos con la exposición de Xabier:

3) Es importante que haya un refrendo en la asamblea de la reflexión colectiva a la que se haya llegado. No se trata de dar “carta blanca” a nadie, sino de exponer a todos las conclusiones a las que se ha llegado a través del proceso de reflexión colectiva, y refrendarlas. Expone Xabier que en una de las organizaciones en las que ha trabajado ha tardado 2 años para que le autoricen hacer una reflexión estratégica colectiva. Ésta es una manifestación de la cultura organizacional que tenemos.

4) Refrendo en la asamblea –dice Xabier- para avanzar hacia un modelo que tenga los siguientes ejes: Desarrollo de la persona y orientación al cliente. Se trata de avanzar hacia un modelo compartido estructurado en esos dos aspectos. Si no, no tiene salida.

5) En lo concerniente al desarrollo de las personas, nos preguntamos: ¿Cómo casar la libertad de las personas con los contextos organizativos? Cuando construyes desde la libertad, cambia la película. Tiene que haber, por un lado, un sistema de reconocimiento que habrá de tener traducción en las formas de retribución y el reparto de beneficios; y este aspecto monetario choca con la propiedad: hay un conflicto de intereses que hay que abordar. Por otro lado, el desarrollo de las personas se despliega en la interacción. Aquí dos son los aspectos a tener en cuenta: el conocimiento y el poder. No debemos entender el conocimiento como islas aisladas, sino que su potencial está en la interacción. Siguiendo el esquema, la persona ha de tener poder para decidir en el momento en que ocurra el hecho. Y aquí hay un nuevo conflicto con la propiedad, que ilustra la línea roja del esquema. Añado yo que este no es un conflicto de intereses sino que se manifiesta como conflicto porque rompe el enfoque habitual de dirección, basado en el control, pero no porque haya realmente intereses contrapuestos: cuando las organizaciones avanzan hacia modelos donde todos piensan, deciden y hacen, se despliega un mayor potencial de las personas y esto hace que todos ganen.

6) En cuanto a la orientación al cliente, se trata de tener o poder desarrollar un producto atractivo y tener un mercado potencial.

En esta parte de la exposición sucedió algo interesante: se levantó Patxi para escribir en la pizarra y dijo: “Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?”. “Sin ninguna duda” –fue la respuesta de Xabier.

No cabe duda de que cuando se avanza en las formas de gestión, hay que profundizar y reenfocar los conceptos de poder, conocimiento, decisión, persona, equipo, liderazgo… que estemos manejando en la organización. Pero todo ello queda en agua de borrajas si no lo referimos a lo que da sentido a la existencia de la organización, a su actividad, conectando los nuevos enfoques y conceptos con las dinámicas de la actividad de la organización, llevándolos al día a día. Este me pareció un punto revelador porque conecta con el trabajo de rediseño del programa Premie que estamos llevando a cabo: la reflexión colectiva tiene que estar conectada a la actividad que desarrolla la empresa, y no por ello ha de dejar de ser colectiva.

Siguió un interesante debate sobre lo estéril de nombrar un “Director de Innovación” en lugar de generar dinámicas que nos lleven a organizaciones innovadoras… Una crítica a los centros tecnológicos por no conectar su conocimiento a la realidad de la empresa… Una crítica a los grandes que actúan con miopía en estos tiempos de crisis, contribuyendo a la devastación ¿irreversible? del tejido empresarial... y mucho más.

Un verdadero placer haber contado con Xabier Goenaga en esta sesión. Mila esker.


Algunas ideas fuerza sobre los procesos de transformación

“Rituales y máscaras. Las relaciones de producción (infraestructura) determinan la cultura de una sociedad (superestructura).
A veces cambia la infraestructura, pero la superestructura permanece, por un tiempo, igual. En Brasil los latifundistas no permitían que los campesinos los miraran en la cara mientras hablaban con ellos: eso significaba falta de respeto. Los campesinos se habían acostumbrado culturalmente a hablar con los señores de la tierra mientras miraban al suelo y murmuraban “sí señor, sí señor, sí señor”. Cuando el gobierno decretó una reforma agraria (antes de 1964, fecha del golpe fascista), los emisarios del gobierno iban al campo a comunicar a los campesinos que ahora se podían convertir en propietarios de sus tierras. Los campesinos, mirando al suelo, murmuraban: “Sí compañero, sí compañero, sí compañero”. La cultura feudal estaba totalmente impregnada en sus vidas… Las relaciones del campesino con el terrateniente y con el compañero del Instituto de Reforma Agraria eran completamente diferentes, pero el ritual seguía igual. Tal vez porque en los dos casos el campesino era espectador pasivo: en el primer caso le quitaban la tierra, en el segundo se la otorgaban. Seguramente no pasó lo mismo en Cuba: ahí los campesinos fueron actores de la reforma agraria.”

Leo esto en “Teatro del oprimido” de Augusto Boal, que, por cierto, compré tras participar en un recomendable Taller de Teatro Forum organizado por Baketik. Es un libro de recopilaciones de artículos y, para situarnos, este fragmento corresponde a una parte escrita en 1974.

Lo traigo aquí principalmente porque capto una estrecha coincidencia entre este fragmento y la aporía que planteábamos en el Taller de consultores (que podéis leer en este post de Mikel o en este otro de Borja).

Como en nuestra aporía, en este ejemplo, también se distingue el plano estructural (que en la tradición marxista se denomina infraestructura), del plano cultural-actitudinal (o superestructura). Y vemos que cambiar la estructura no trae automática e inmediatamente un cambio cultural y de comportamiento; aunque sí lo posibilitará a medio o largo plazo [Idea-fuerza 1].

Este ejemplo puede sonar anacrónico para el mundo de las organizaciones de nuestro entorno, pero seguro que podemos pensar en otros muchos... Recuerdo una empresa donde me contaban que antes de la transformación organizacional que se impulsó, con espectaculares resultados (de la que ya he hablado en este blog), los miembros del comité de dirección miraban hacia abajo cuando hablaban en sus reuniones y sólo hablaban del tema concerniente a su departamento, los trabajadores no conocían al gerente anterior y no respondían al saludo del nuevo gerente porque era algo que no estaban acostumbrados a hacer. Todo esto sucedía en pleno siglo XXI.

Las normas morales como éstas son una barrera a cualquier forma de avance y desarrollo cultural y, por extensión, organizacional.

Y me pregunto: ¿En qué medida valoramos y potenciamos la libertad y la igualdad en los sistemas de relación en nuestras organizaciones? Por no hablar del compromiso con el conocimiento… [Idea-fuerza 2]

Apunta el texto otro tema interesante al sugerir la diferencia con los campesinos cubanos. El cambio impulsado desde uno mismo, el proceso de cambio que ha sido apropiado por uno mismo, tiene una mayor fuerza transformadora, porque de esa manera, es la persona, las personas, las que van construyendo, a su medida, las estructuras que necesitan y superando las que no les sirven [Idea-fuerza 3], en lugar de adaptarse a los cambios estructurales que otros diseñan para ellos. Ser actor del cambio frente a verse afectado por el cambio.

En el sentido en que apuntaba, hay estructuras, como las normas de conducta basadas en la desigualdad de trato del ejemplo, cuya necesidad de superación/eliminación resulta muy evidente incluso para quien tiene poco conocimiento sobre la realidad concreta de que se trate. Hay otras necesidades, en cambio, que sin estar dentro y trabajarlo de una forma adecuadamente orientada, son prácticamente imposibles de ver. Este es el sentido de un proceso de reflexión para la transformación [Idea-fuerza 4].

Todas las organizaciones (también, todas las sociedades) tienen una capacidad de cambio inmanente, que surge de sí y se va desplegando de forma natural. Pero, a veces, por causas diversas, lo que queremos es intervenir para dotarla de mayor capacidad de transformación, y esta capacidad no suele aflorar per se, sino que es necesario un proceso adecuadamente llevado [Idea-fuerza 5].

Si no lo hacemos de esa manera (con un proceso adecuadamente orientado), a lo sumo, observaremos necesidades de cambio de los elementos estructurales muy evidentes. [Idea-fuerza 6]

Pero en estos terrenos, nada logramos si el cambio de estructuras, la eliminación de barreras no se ven acompañadas de cambios en las dinámicas, en los comportamientos, en las actitudes y, en definitiva, en la cultura y las formas de relación. Esto significa que las intervenciones en los cambios estructurales han de ser diseñadas para cada organización en concreto, no sirve el copia-pega, implantar modelos o sistemas que hayan funcionado en otros lugares (no se me malinterprete: sí sirven, y mucho, para aprender de ellos). [Idea-fuerza 7]

Y una última reflexión al hilo de este tema. Si distinguimos entre aspectos relativos a la persona y aspectos estructurales, hay que hacer notar que las creencias y cultura de otras personas con las que nos relacionamos en el ámbito organizativo, se suelen expresar y manifestar como aspectos estructurales para uno mismo, lo cual dificulta la distinción entre aspectos relacionados con la organización/estructura/contexto, es decir, objetivos, y aspectos relacionados con las personas, es decir, subjetivos. A veces, como en el ejemplo, hay claros elementos estructurales (normas de obligado cumplimiento, etc.) que condicionan los culturales, con lo que influir en las actitudes de otros pasaría por modificar esos elementos estructurales. Otras veces, no es así, -o no de forma obvia-, no vemos sobre qué elemento estructural podríamos intervenir (o tratar de intervenir) para fomentar un cambio de actitudes.

En estos casos, una tendencia generalizada suele ser la de tratar de elevar a norma (aunque sea por una simple declaración) aquello que queremos que suceda, diciendo, por ejemplo, que en un determinado contexto u organización hombres y mujeres serán tratados de forma igualitaria, sin discriminación, mientras observamos que ello no se traduce a la realidad.

Entonces, ¿cómo podemos propiciar cambios culturales y actitudinales más allá de facilitarlos eliminando barreras estructurales? Por todo lo dicho, la reflexión conjunta, la puesta en común, la comunicación de verdad (con compromiso, agenciamiento y apropiación) son, nuevamente, las únicas vías para poder avanzar significativamente en la transformación de organizaciones y sociedades. [Idea-fuerza 8]


Nota: Ya que este escrito se enmarca dentro de un Taller, propongo el siguiente ejercicio que ayude a su interpretación y comprensión: 1) ¿Cómo rescribirías las 8 ideas-fuerza presentadas? / 2) ¿Añadirías alguna otra que te parece relevante, extraída o no del texto? / 3) ¿Qué cuestiones (te) quedan en el aire?
Y, si quieres, puedes compartir tus respuestas...



Ilustración: "Le paysan" Cézanne

Documento actualizado de conceptualización

Os quiero hacer llegar la versión segunda y actualizada del documento "Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo", proyecto en colaboración con Innobasque.

La tenéis aquí:

Conceptuando sobre transformación organizacional-3.1.pdf
Versión octubre 2009

Para más información, posts relacionados y feedbacks recibidos en el proceso de elaboración, podéis consultar esta página.

Por supuesto, podéis seguir aportando feedbacks de la manera que prefiráis...

¿Es el conocimiento una cosa transferible?

Cómo aprender de las experiencias de transformación


Obviamente si no hubiera ninguna transmisión del conocimiento hoy seguiríamos viviendo como hace miles de años, y no es así. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender de las experiencias de otros y avanzamos así hacia estadios de mayor desarrollo.

El avance no es lineal, no hay una progresión siempre ascendente, sino que se es capaz de retroceder (si se admite la expresión) a niveles de madurez, sabiduría, conocimiento, humanidad lamentables en muchos momentos: guerras, fascismos, manipulaciones, explotaciones, miserias humanas.

Por tanto que alguien haya conocido no es garantía de que se actúe conociendo. No lo es ni tan siquiera cuando se utiliza aparentemente un lenguaje similar. No hay un proceso de transferencia automática de las experiencias valiosas y enriquecedoras, de la sabiduría, en definitiva, sino que es un proceso de búsqueda y experimentación que cada cual ha de recorrer.

En un artículo académico sobre creación de conocimiento en el ámbito organizacional leí esta frase que me gustó: “knowledge per se is an activity not a commodity” (es decir, “el conocimiento en sí es una actividad no un commodity”). Me pareció visual. Commodity es mercancía en inglés, y a veces no se traduce, para hacer énfasis en su carácter genérico e intercambiable. Aplicado al conocimiento, interpreto: “no puedo transferir mi conocimiento entregándotelo y así ya lo tienes, como si fuera un litro de leche”. No es transferible como una mercancía, es un proceso infinitamente más complejo, donde además de la voluntad de dar de quien tiene conocimiento la clave está en la apertura y el esfuerzo de quien quiere aprender.

El conocimiento reside en la persona, no está en ningún otro lugar, es indisociable de la persona. Reside como potencialidad y se manifiesta, aparece, se pone en valor, en la actividad. Este conocimiento-actividad deja resultados, deja estelas que pueden servir para el aprendizaje de otros.

Desde esta perspectiva, no podemos decir con rigor que un libro sea conocimiento, sino que aquél es resultado, es producto del conocimiento-actividad. Si damos el nombre de “conocimiento” (¿explícito?, siguiendo a Nonaka y Takeuchi) a un libro, podemos propiciar falsas interpretaciones y expectativas como confundir su lectura con alcanzar el conocimiento que llevó a escribirlo. El conocimiento no se transfiere de forma automática: por ejemplo, en la lectura de un texto valioso la actividad de interpretación, estudio, recombinación, asimilación, creará nuevo conocimiento en la persona lectora. La clave está en cómo acercarse a un texto o a otras formas de difusión de conocimiento. Evidentemente, hay textos escritos, contenidos de difusión audiovisual, etc. de todos los grados y niveles: falsos, veraces, engañosos, ricos, valiosos, provechosos, tergiversados, etc. Lo mismo sucede con el conocimiento individual.

Tratar de concebir el conocimiento como mercancía o cosa sería como confundir una fotografía con la realidad, tratando de identificarlas. La fotografía es sólo un instante; eso sí, un buen fotógrafo puede inmortalizarlo y captarlo desde una perspectiva que ayude a otras personas a pensar, a sentir, a reflexionar, a conocer. Una buena fotografía es más que la realidad, y no la abarca. ¿Paradoja o sentido común?

La necesitamos –la fotografía– para ser humanos. Digo fotografía como digo libro, como digo cualquier intento de transmitir aquello que una siente, conoce, sabe… sea en el ámbito de la ciencia, de las artes… o en el mundo de las organizaciones. Tratar de aportar valor a partir de nuestro propio conocimiento y aprender de lo que otros nos aportan nos hace humanos.

Pues bien, existen experiencias de transformación organizacional muy interesantes que han supuesto un avance real en las dinámicas de relación y organización. En ellas se consigue eliminar muchos de los malestares que el agotamiento de los conceptos organizativos aún vigentes provocan. Ante el atractivo de estas experiencias, las voces se alzan reclamando: “quiero el caso”, “quiero la metodología”, “quiero los pasos a seguir”; es decir, quiero que el conocimiento me sea transferido como si fuera una mercancía, un commodity, y NO ES ASÍ.

Estamos hablando de enfoques que rompen con mucho de lo dicho hasta ahora y mucho de lo que aún se sigue diciendo, por lo que tratar de incorporar el conocimiento explícito o información de las experiencias avanzadas a un marco de conocimiento-actividad que no se modifica es totalmente inviable. Son pocas las personas que son capaces de trabajar con consistencia en un nuevo marco de conocimiento-actividad promoviendo el proceso de desaprendizaje y aprendizaje que requieren estos procesos de transformación para apoyarlos y avanzar en la superación de aquello que cada día vemos que hay que modificar en nuestras organizaciones y en aquellas con las que nos relacionamos. Es aquí donde radica la dificultad de poner en práctica este tipo de procesos. Confiemos, por el bien de todos, en que el número de personas con conocimiento-actividad en estos terrenos se vaya multiplicando. Ayudaremos a ello en lo que nos sea posible.


Artículo publicado en el último número de la Revista Innobai, nº 14, octubre 2009.
Acceder a la versión en pdf, con ilustraciones de Leire Iparragirre.

Manuel Castells: Cooperación, política, comunicación, Internet y educación




Fuente: Komplex, nº 51 (cuya fuente había sido este post)

Manuel Castells en wikipedia

Ya en marcha el primer taller de nuevas formas de intervención

Os propongo esta imagen para el taller...
Evoca algo que se está gestando
Algo que quiere salir de su perímetro
Algo vivo
Algo que necesita desenvolverse en lógicas de funcionamiento ya dadas
Algo que, ahora mismo, es microscópico


Tras la primera sesión del pasado viernes, 23 de octubre, que os anunciaba aquí, ha habido una intensa actividad de conversación virtual tanto por correo electrónico como a través de posts y comentarios en ellos. Podéis seguir algunos de los feedbacks por aquí:

- Mikel en Servicio de Innovación 2.0, 27-10-09: ¿Te atreves a transformar tus formas de intervención para facilitar procesos de transformación en las organizaciones? (I), con comentarios hasta el momento de Silvia, Borja y Ricardo.
- Silvia en ncuentra, 26-10-09: Crónica de un taller para transformar (Cap. 1/4), con comentarios hasta el momento de Julen, Gonzalo, Borja, Alfonso.

La sesión fue muy enriquecedora con una abierta participación desde lo que cada uno siente, que es lo que cuenta para un clima comunicación que merezca la pena. Seguiremos tallereando e informando ;-). Un saludo y gracias a todas y todos.

PD: Lo que pretendo con la imagen es que se convierta en una especie de símbolo del taller. Pero no es más que una propuesta, no está cerrada. Si alguien quiere proponer una alternativa o hacer algún dibujo... adelante!!!, sería estupendo.


Por cierto, la foto es de PROYECTO AGUA** /** WATER PROJECT

El método Gronhölm


Ayer en la 2 pudimos ver la película "El método" del argentino Marcelo Piñeyro (2005), basada en la obra teatral "El método Gronhölm" del catalán Jordi Galcerán.

Interesante forma de criticar algunos de los lados más oscuros de la empresa, más concretamente, de la gran empresa multinacional: el tipo de valores que se fomentan en la clase directiva, y por extensión, en cascada, en toda la organización. Creo que esta película puede ser un interesante material de cine-forum para trabajar conceptos y valores. Un tema que salta a la vista en esta película, por ejemplo, es que actúan muy poco desde su inmanencia, desde su ser, desde su autenticidad, quedando al descubierto cuando la situación cambia, y actúan mucho de una forma instrumental: desde lo que creen que deberían hacer para lograr el puesto.

Decía Piñeyro en la entrevista previa a la película que en la investigación para preparar el rodaje se entrevistaron con personas que se dedican a la selección de personal de estas grandes empresas y que visto lo visto tuvieron que rebajar el nivel, ya que mostrar la realidad en su crudeza hubiera resultado demasiado ofensivo y "alejado de la realidad" para el espectador. A pesar de este tono "rebajado" que declara el propio director, la película mueve inexorablemente a la reflexión y cuestionamiento crítico de los valores y estilos de relación que se fomentan en este tipo de empresas.

Muchas veces, fascinados por algunos de los resultados que consiguen y por la imagen que a veces son capaces de transmitir, miramos a la gran empresa como modelo. Quizá este tipo de expresiones críticas nos ayuden a verlas de otro modo y ver el potencial real de las organizaciones que tratan de avanzar en sentido opuesto a lo que este film muestra, desarrollando valores y estilos de relación y organización realmente humanos.

Decían en la película que muchas de las técnicas que se utilizan en los procesos de selección de personal se empezaron a utilizar por los militares alemanes en la segunda guerra mundial, de ahí empezaron a utilizarlos los militares ingleses, luego los americanos y desde allí se pasó a utilizarlos en el ámbito de la empresa. No tengo contraste de esta información, pero me atrevería a decir que no es mera ficción y pone los pelos de punta. Porque, por ejemplo, no puedo dejar de relacionar este tema con esta frase que leía en un artículo sobre la altísima tasa de suicidios en France Telecom:
"Otro programa interno de la empresa citado por este periódico -denominado, en inglés, Time to move (tiempo de moverse)- obliga a determinados cargos medios a cambiar de puesto cada tres años. "Está inspirado en el ejército, para evitar que los jefes se encariñen con sus empleados y se opongan a las reducciones de personal o a los cambios de ubicación"."(Aquí venía un enlace al desaparecido google reader, que ya no va, claro. Este es un extracto del artículo de Antonio Jiménez Barca 'Sarkozy interviene ante la ola de suicidios que sufre France Télécom' publicado el 15/09/2009 en El País).

Y también lo relaciono con el nuevo reallity show televisivo llamado "El aprendiz" que Ricardo Amaste critica duramente, desde mi punto de vista con mucha razón, en el blog de Innovación Social de Innobasque. (Aquí venía otro enlace al desaparecido google reader. Rescato enlace al artículo original 'Aprendiz vs. Aprendices' en BlogIS).

En fin... Os dejo con algunos fragmentos de la película para que podáis seguir con vuestra propia reflexión, sobre todo, si no la habéis visto todavía:

Trailer:























Invitación a explorar en nuevas formas de intervención para facilitar procesos de transformación

Desde el equipo de Hobest, Alfonso, Alberto, Patxi y yo, con la colaboración de Eva Isasi, estamos organizando conjuntamente con el Servicio de Innovación de la DFB y BAI (y la inestimable colaboración de Borja y Mikel), con mucho cariño e ilusión, un taller dirigido a personas consultoras que denominamos de aprendizaje y co-escucha.

Así es como lo introducimos:

¿Te atreves a transformar tus formas de intervención para facilitar procesos de transformación en las organizaciones?
Procesos de transformación organizacional: un nuevo mundo para la intervención, hacia un nuevo mundo con mayor protagonismo de las personas.

La invitación difundida ya tanto desde el blog del Servicio de Innovación 2.0 como desde la plataforma BAIKOM (creo que requiere usuario y contraseña, pero se está planteando abrir a todo el público esta recién constituida plataforma de la comunidad de consultores), ha dado como resultado 26 personas inscritas, superando las plazas previstas para el tipo de dinámica participativa que se quiere desarrollar. Así, hemos decidido hacer dos talleres, como hoy mismo se ha informado a los suscritos: Una primera tanda que se desarrollará en los días: 23 oct., 6 y 20 nov. y 4 dic. Y la segunda: 22 ene., 5 y 19 de feb. y 5 mar.

Quedan muy poquitas plazas disponibles, por lo que si tenéis interés, hacedlo saber cuanto antes ;-).

Transcribo el texto de la invitación que se difundió. Desde el mismo también se accede a la propuesta de trabajo donde se indican las fechas de cada una de las 4 sesiones.

Cómo sabéis una de las principales inquietudes del Departamento de Innovación y Promoción Económica y de BAI es el impulso de procesos de transformación en las organizaciones en las que el norte seamos las personas.
Para ello nos parece conveniente abrir procesos de reflexión y diálogo en el mundo de la consultoría para debatir sobre qué propuestas de intervención son convenientes para avanzar en esta dirección.
En este sentido en la recientemente constituida Comunidad de Personas Consultoras, BAIKOM, acordamos abrir un ciclo de encuentros para abrir espacios de dialogo y aprendizaje compartido sobre estas cuestiones. Lo cual no excluye la participación en los citados talleres de otras personas del mundo de la consultoría interesadas en este tipo de proyectos.
Para iniciar este proceso nos hemos puesto en contacto, en esta ocasión, con el equipo de consultores de Hobest, al que le hemos dado el encargo de dinamizar una serie de encuentros para profundizar en maneras de avance hacia la facilitación de procesos de transformación organizativa. Y en ese sentido creemos oportuno profundizar en qué tipo de transformaciones son necesarias en la mirada, en los enfoques de consultoría para impulsar la coherencia entre el decir y el hacer.
Adjunto os incluimos la propuesta elaborada por Hobest, en la que se proponen cuatro sesiones en las que ir desgranando de manera colaborativa estos procesos.(Esta propuesta se encuentra alineada con la publicación “Guías para la transformación” escrita por Maite Darceles).
El formato de estas sesiones será el de un taller de trabajo en el que entre todos y todas iremos reflexionando, compartiendo, debatiendo, divergiendo, convergiendo… para al final de las 4 sesiones cada cual nos llevemos aquello que nos haya tocado por dentro.
Creemos que estas sesiones van a ser una gran oportunidad para ganar en capacidad de ver, por lo que os queremos animar encarecidamente a participar. A la vez queremos pedir un alto nivel de compromiso para que estas sesiones den sus frutos por lo que os queremos desanimar de participar a quienes no lo veáis claro o no podáis garantizar la participación en las 4 sesiones programadas: 23 de octubre, 6 y 20 de noviembre y 4 de diciembre. Todas en sesión de mañana en la sala de audiovisuales del Departamento de Innovación y Promoción Económica (c/Obispo Orueta 6, Bilbao) [Nota posterior: El lugar de los talleres se informará en breve]
Para facilitar el dialogo vamos a limitar a 15 personas el número de participantes en esta primera edición. Quienes deseéis participar podéis escribir un comentario al presente post, indicando las razones por las cuales deseais asistir. Igualmente podeís acceder al apartado Encuentros de la Comunidad de personas consultoras BAIKOM http://www.bai.bizkaia.net/ y solicitar la inscripción (en caso de haber olvidado la clave, ponte en contacto con nosotros).
El programa más detallado os lo haremos llegar en breve, pues seguimos en proceso de elaboración, aunque os hemos querido informar ya para facilitar la gestión de vuestra agenda.
Para cualquier aclaración nos tenéis a vuestra disposición.

Uno de esos retos de los que esperas aprender y compartir mucho, mucho, mucho...

Santiago López Petit: "La realidad que nos oprime es la propia realidad que construimos viviendo"

"La tesis de la coincidencia entre capitalismo y realidad plantea, en definitiva, la pregunta fundamental: ¿es posible intervenir políticamente de un modo crítico y radical en una época pospolítica, es decir, en una época que parece haber bloqueado todo intento de verdadera transformación social?

–¿Cómo contesta usted esa pregunta?

Es válido y más cierto que nunca, que vivir significa resistirse al poder, a los hechos, a la realidad. Lo que sucede es que esta resistencia se ha hecho más complicada ya que somos íntimamente capitalismo: nuestra vida, la vida de cada uno, es profundamente capitalista. Pero, a la vez que aumentan las dificultades a la hora de resistir –y ésa es una constatación ampliamente compartida– la propia resistencia se hace necesariamente más radical. Más radical en el sentido de que hay que ir a la raíz de lo que somos, partir de nuestro querer vivir. En otras palabras, resistir es cada vez más resistir(se). Este pequeño desplazamiento es fundamental. La reflexividad que el castellano nos permite introducir en el verbo “resistir” es la marca en el lenguaje de lo que decimos y también una vía de salida."

En entrevista a Santiago López Petit por Verónica Gago en Página 12 (Argentina), 31-08-09. Acceder a entrevista completa en Traficantes de Sueños
En ella habla también del poder terapéutico, como expresión actual del poder, y de mucho más.



Notita:
querer vivir
... creo que también lo llamamos deseo...

La hora de la política (Alfonso Vázquez)


Por Alfonso Vázquez
Publicado en el último número de Estrategia Empresarial, nº367, 1-15 octubre 2009




LA HORA DE LA POLÍTICA


Y de esa liberación [del trabajo dependiente hacia un trabajo del ‘conocimiento’, del pensamiento, el deseo y la acción] depende la generación de una esfera de lo político fundamentada en lo comunitario, en lo local, donde creación de riqueza social y solidaridad se fundan”. Así finalizaba el último artículo que escribí en esta columna, de forma que vuelvo sobre ello.

Al menos las dos últimas décadas han venido marcadas por un fenómeno interesante en nuestro civilizado mundo: la proclamación por los poderes económicos, y sus representantes políticos, del fin de la Política; el Mercado, con su mano invisible (que, como dice Stiglitz, “es invisible porque no existe”), se encargaría de todo, y nosotros, pobres seres mortales, sólo teníamos que vivir lo mejor que pudiéramos y despreocuparnos del dominio de nuestras sociedades.

Tras este discurso, se ha desarrollado, subrepticiamente, una política que negaba, paradójicamente, la Política, desembocando en una nueva forma de Dictadura Universal –como corresponde al mundo global del siglo XXI- donde usted puede hacer lo que quiera siempre que no cuestione las reglas del juego. ¿Exagero? No voy a insistir en dónde ha desembocado esta dinámica, pero en el camino hay dos tercios de la Humanidad en condiciones de miseria, el planeta seriamente amenazado, las guerras civiles están por doquier, la muerte por hambre, universalmente presente. No aceptaríamos, en nuestro mundo civilizado, que en nuestras cárceles se condenara a morir de hambre a un preso; ¿y aceptamos que en esta cárcel planetaria a la que nos ha llevado el neoliberalismo todos los días mueran miles de niños por inanición?

Las medidas que están tomando los poderes públicos –y sus adláteres privados, claro está– tratan de restituir la situación anterior a la crisis, de que algo cambie (más regulaciones, más vigilancia de las prácticas fraudulentas, control de los bonus millonarios...) para que todo siga igual, con lo que estaríamos condenados a repetir la historia. Pero, “No, jo dic no, diguem no, nosaltres no som d’eixe món”, cantaba Raimon en los sesenta.

Nos dicen que es necesario cambiar el modelo productivo; totalmente de acuerdo, pero, ¿quién va a hacerlo? ¿Los que han conseguido pingües beneficios con el actual? No. Es necesario restituir la Economía a la Política; pero no a la ‘política’ con minúsculas de las tristes luchas partidistas, del reparto de poderes, sino a la Política con mayúsculas, a la pólis, colocar en el ágora el debate y la decisión sobre qué sociedad queremos los ciudadanos, sobre cómo cooperamos para construir algo que nos sirva para todos, sobre cómo establecemos los lazos de solidaridad que tanto han contribuido al desarrollo de la Humanidad y que este sistema absurdo ha cortado...

La estructura sociodemográfica de Euskadi nos favorece: No existen megaurbes, sino múltiples municipios muy próximos entre sí; y existe una fuerte tradición cooperativista que, en su origen, antepone el trabajo al capital. Creo que desde los Ayuntamientos se podrían abrir procesos de participación ciudadana para innovar socialmente el devenir de sus sociedades, para crear contextos de creación social de riqueza colectiva y de futuro; no una sociedad de ‘subsidiados’, sino una sociedad de productores de riqueza, de justicia y de solidaridad.

No un nuevo pacto social, de una vez un pacto político.



"Tú tienes el reloj, yo tengo el tiempo" (Víctor-M. Amela)

Entrevista realizada por Víctor-M. Amela a:
Moussa Ag Assarid,


No sé mi edad: nací en el desierto del Sahara, sin papeles...!
Nací en un campamento nómada tuareg entre Tombuctú y Gao, al norte de Mali. He sido pastor de los camellos, cabras, corderos y vacas de mi padre. Hoy estudio Gestión en la Universidad Montpellier.. Estoy soltero. Defiendo a los pastores tuareg. Soy musulmán, sin fanatismo

- ¡Qué turbante tan hermoso...!-

Es una fina tela de algodón: permite tapar la cara en el desierto cuando se levanta arena, y a la vez seguir viendo y respirando a su través.

- Es de un azul bellísimo...-

A los tuareg nos llamaban los hombres azules por esto: la tela destiñe algo y nuestra piel toma tintes azulados...

- ¿Cómo elaboran ese intenso azul añil?-

Con una planta llamada índigo, mezclada con otros pigmentos naturales. El azul, para los tuareg, es el color del mundo.

- ¿Por qué?-

Es el color dominante: el del cielo, el techo de nuestra casa.

- ¿Quiénes son los tuareg?-

Tuareg significa "abandonados", porque somos un viejo pueblo nómada del desierto, solitario, orgulloso: "Señores del Desierto", nos llaman. Nuestra etnia es la amazigh (bereber), y nuestro alfabeto, el tifinagh.

- ¿Cuántos son?-

Unos tres millones, y la mayoría todavía nómadas. Pero la población decrece... "¡Hace falta que un pueblo desaparezca para que sepamos que existía!", denunciaba una vez un sabio: yo lucho por preservar este pueblo.

- ¿A qué se dedican?-

Pastoreamos rebaños de camellos, cabras, corderos, vacas y asnos en un reino de infinito y de silencio....

- ¿De verdad tan silencioso es el desierto?-

Si estás a solas en aquel silencio, oyes el latido de tu propio corazón. No hay mejor lugar para hallarse a uno mismo.

- ¿Qué recuerdos de su niñez en el desierto conserva con mayor nitidez?-

Me despierto con el sol. Ahí están las cabras de mi padre. Ellas nos dan leche y carne, nosotros las llevamos a donde hay agua y hierba... Así hizo mi bisabuelo, y mi abuelo, y mi padre... Y yo. ¡No había otra cosa en el mundo más que eso, y yo era muy feliz en él!

- ¿Sí? No parece muy estimulante...-

Mucho. A los siete años ya te dejan alejarte del campamento, para lo que te enseñan las cosas importantes: a olisquear el aire, escuchar, aguzar la vista, orientarte por el sol y las estrellas... Y a dejarte llevar por el camello, si te pierdes: te llevará a donde hay agua.

- Saber eso es valioso, sin duda...-

Allí todo es simple y profundo. Hay muy pocas cosas, ¡y cada una tiene enorme valor!

- Entonces este mundo y aquél son muy diferentes, ¿no?-

Allí, cada pequeña cosa proporciona felicidad. Cada roce es valioso. ¡Sentimos una enorme alegría por el simple hecho de tocarnos, de estar juntos! Allí nadie sueña con llegar a ser, ¡porque cada uno ya es!

- ¿Qué es lo que más le chocó en su primer viaje a Europa?-

Vi correr a la gente por el aeropuerto.. . ¡En el desierto sólo se corre si viene una tormenta de arena! Me asusté, claro...

- Sólo iban a buscar las maletas, ja, ja...-

Sí, era eso. También vi carteles de chicas desnudas: ¿Por qué esa falta de respeto hacia la mujer?, me pregunté... Después, en el hotel Ibis, vi el primer grifo de mi vida: vi correr el agua... y sentí ganas de llorar.

- Qué abundancia, qué derroche, ¿no?-

¡Todos los días de mi vida habían consistido en buscar agua! Cuando veo las fuentes de adorno aquí y allá, aún sigo sintiendo dentro un dolor tan inmenso...

- ¿Tanto como eso?-

Sí. A principios de los 90 hubo una gran sequía, murieron los animales, caímos enfermos... Yo tendría unos doce años, y mi madre murió... ¡Ella lo era todo para mí! Me contaba historias y me enseñó a contarlas bien. Me enseñó a ser yo mismo.

- ¿Qué pasó con su familia?-

Convencí a mi padre de que me dejase ir a la escuela. Casi cada día yo caminaba quince kilómetros. Hasta que el maestro me dejó una cama para dormir, y una señora me daba de comer al pasar ante su casa... Entendí: mi madre estaba ayudándome....

- ¿De dónde salió esa pasión por la escuela?-

De que un par de años antes había pasado por el campamento el rally París-Dakar, y a una periodista se le cayó un libro de la mochila. Lo recogí y se lo di. Me lo regaló y me habló de aquel libro: El Principito. Y yo me prometí que un día sería capaz de leerlo...

- Y lo logró...-

Sí. Y así fue como logré una beca para estudiar en Francia.

- ¡Un tuareg en la universidad...!-

Ah, lo que más añoro aquí es la leche de camella... Y el fuego de leña. Y caminar descalzo sobre la arena cálida. Y las estrellas: allí las miramos cada noche, y cada estrella es distinta de otra, como es distinta cada cabra...
Aquí, por la noche, miráis la tele.

- Sí... ¿Qué es lo que peor le parece de aquí?-

Tenéis de todo, pero no os basta. Os quejáis. ¡En Francia se pasan la vida quejándose! Os encadenáis de por vida a un banco, y hay ansia de poseer, frenesí, prisa...
En el desierto no hay atascos, ¿y sabe por qué? ¡Porque allí nadie quiere adelantar a nadie!

- Reláteme un momento de felicidad intensa en su lejano desierto.-

Es cada día, dos horas antes de la puesta del sol: baja el calor, y el frío no ha llegado, y hombres y animales regresan lentamente al campamento y sus perfiles se recortan en un cielo rosa, azul, rojo, amarillo, verde...
- Fascinante, desde luego...-

Es un momento mágico... Entramos todos en la tienda y hervimos té. Sentados, en silencio, escuchamos el hervor... La calma nos invade a todos: los latidos del corazón se acompasan al pot-pot del hervor...

- Qué paz...-

Aquí tenéis reloj, allí tenemos tiempo.



Esta joyita me llegó hace un par de días a través de Borja (mila esker). De sobremesa con Garbiñe y Aritz el domingo me hablaron también de este relato, y ello me hizo pensar en estrellas que se vuelven a cruzar...

También, desde un plano quizá más racional, es una muestra más de la rápida y eficaz difusión de determinados contenidos a través de las nuevas tecnologías. A veces por su calidad, como es este caso; otras veces, por otros motivos bien distintos. Un potencial con el que tenemos que aprender a crear valor.

Una de las reflexiones -menos evidente que otras, quizá-, que este texto me ha inspirado es la posible contradicción que aparentemente puede existir entre una forma social sencilla que permite ser con autenticidad, y una forma social compleja que aboca a la fragmentación y alienación. Aquí sólo lo enuncio y seguiré reflexionando sobre el mundo en el que queremos vivir: No es el mundo de los Tuareg, pero tiene que tener al menos tanta profundidad y tanta verdad como aquel; un mundo complejo, que permita muchas formas distintas de vida, de ser; un mundo de libertad y de desarrollo de lo que identificamos como humano.

¿No es El Principito, precisamente, una de las obras maestras de la literatura? ¿una de esas valiosas creaciones que nos ayuda a profundizar en la esencia humana? ¿Podemos imaginar un mundo profundo y verdadero como el de los Tuareg en la complejidad de formas y seres de un mundo moderno o posmoderno como en el que vivimos? La respuesta tiene que ser afirmativa. Me niego a pensar que la única salida es la renuncia a la cultura. Renunciar a la cultura o al conocimiento es además inviable, pues su busqueda responde a una de las pulsiones humanas más esenciales. Y cuando pierdes la inocencia sobre la armonía del mundo en que vives, esa armonía deja de existir para ti.




Mila esker por el feedback al documento de Conceptualización

Seguimos trabajando en el i-Talde de Conceptualización del Área de Transformación Empresarial de Innobasque. Esto sigue al post Innobasque: ¿Apuesta por impulsar la emergencia del trabajo cognitivo?. Sé que muchos estabais esperando que hablara de ello en este blog. Sorry por el retraso :(. Tarde pero seguro ;-).

En primer lugar os quiero agradecer de corazón a todos los que (me) habéis aportado vuestro feedback, tanto como comentario en este blog o posteando en vuestros propios blogs, como por correo electrónico o haciendo aportaciones en la wiki de los i-Taldes de Innobasque... Os lo agradezco en mi nombre y también en el de todo el i-Talde. Mila esker.

Vamos a dar una semanita más para algún comentario que haya podido quedar pendiente, hasta el próximo lunes, día 5 de octubre, para desde esa fecha tomarnos un par de semanitas de reelaborarción del documento a partir de los feedback recibidos y reflexiones inspiradas.

Seguido os transcribo los apuntes que utilicé en la pasada sesión del 22 de septiembre, dedicado a debatir sobre el documento "Conceptuando sobre transformación organizacional..."[1]. A parte de hablar del alcance del contenido de este documento, en estos apuntes hago una breve síntesis del mismo que puede resultar de interés.



Notas utilizadas en la reunión del 22/09/2009

i-Talde de Conceptualización

Área de Transformación Empresarial - Innobasque


Introducción

El objetivo de este documento[1] es que vayamos construyendo un discurso consistente que pueda ser la base para acciones, iniciativas, programas que se pretendan impulsar.

Discurso consistente, y con potencial transformador.

- Decir que una mesa tiene 4 puntos de apoyo es discurso consistente, pero no tiene ninguna potencialidad transformadora.
- Decir que las personas se implican poco en esta empresa X y una mayor implicación se traduciría en una mejora de todos los resultados es también consistente, pero tampoco tiene capacidad transformadora, porque ¿cómo hacer que las personas se impliquen?

Ir construyendo un discurso que realmente nos permita tener claves de transformación y que sea suficientemente consistente requerirá de muchos trabajos como éste; éste puede ser uno de sus ladrillitos. Pero evidentemente, habrá aspectos que haya que seguir profundizando tanto para superar sus partes conceptualmente más flojas, como para que tengan mayor potencial transformador.

Tanto para validar la consistencia de este trabajo como su potencial transformador, es necesario un profundo debate. Es la herramienta que nos permite validar, enriquecer, consolidar, rechazar, un discurso. Por ello, a parte del propio generado en el i-Talde, hemos querido someterlo a debate de un grupo más amplio de personas (por ejemplo, invitando a participar en él a través de este blog).

Hay respuestas diversas e interesantes: algunas se refieren al documento: cómo hacerlo más divulgativo, o más comprensible; las ideas fuerza que han llamado la atención y han gustado; o preguntas sobre cuáles son los pasos que se van a dar a partir de este documento.

En la sesión de hoy vamos a centrarnos precisamente en ello: el debate, por lo que yo voy a hablar muy poquito y daremos espacio a lo importante: a vuestras opiniones, críticas, aportaciones, sugerencias, dudas, etc.

Como breve resumen del documento, de su estructura:

Se había trabajado sobre la idea de 7 conceptos guía. Se quería llegar a alguna elaboración a través del desarrollo de estos conceptos guía.
En la orientación de este trabajo hemos tomado como eje central el cambio de la naturaleza del trabajo. Los 7 conceptos guía, reformulados, se desarrollan desde ese eje central que es la base del cambio. De esta manera, se consigue un discurso consistente y con potencial transformador, ya que conectaría con un cambio que ya se está produciendo. Esto era, a nuestro entender, lo que se pretendía.

El documento tiene tres capítulos:

Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

En este primer capítulo hacemos la siguiente reflexión:

En el último siglo la forma de trabajo que se ha desarrollado es trabajo abstracto: el significado es la retribución, no hay significado en la propia realización, el trabajo está inserto en una estructura donde la única forma de poderlo tratar es parcelarlo, traducirlo a tareas, etc.

Hoy decimos que, cada vez más, el conocimiento es factor crítico y masivo de producción. Pero el conocimiento no se puede desplegar en la forma de trabajo abstracto. Contradicción.

Trabajo cognitivo se caracteriza porque aprendo de mi actividad, despliego lo que sé en ella y defino al menos en parte mi actividad. Todo ello da la posibilidad de dotar de significado al trabajo. En el trabajo abstracto esto no es posible.

Por supuesto, no existe trabajo abstracto puro, ni trabajo cognitivo puro; como tampoco existen organizaciones con trabajo plenamente abstracto, ni plenamente cognitivo. No hay negros y blancos, sino tonalidades de grises.

Pero la estructura del trabajo abstracto no permite que el trabajo cognitivo despliegue, ya que el conocimiento se activa desde el deseo, en libertad y en cooperación.

Favoreciendo el tránsito (título del siguiente capítulo)

Por tanto, hablamos de transformación o de tránsito como aquellos procesos en los que una organización pasa a un mayor componente de trabajo cognitivo en detrimento del trabajo abstracto.

Plantear y aceptar esta definición es un hito. Hablar de “organizaciones basadas en personas” es ambiguo, todas lo están. Esto, en cambio, marca ya un mayor grado de concreción: organizaciones que quieren avanzar y avanzan hacia un mayor componente de trabajo cognitivo, liberando sus estructuras para ello, ya que las estructuras por definición y tradición tienden a basarse en trabajo abstracto…

Una vez definido cuál es el tránsito: un agente como Innobasque se preguntará, ¿bien, y qué podemos hacer?:

Definimos dos planos de intervención:

Intervención polinizada: la que realmente da lugar a una organización que avanza en este terreno. Es la eficaz, pero lógicamente la decisión y la apuesta corresponde a cada organización. No obstante, preparar el terreno es muy importante:

Intervención difusora o social: programas públicos de ayuda, compartir experiencias interesantes, crear contenidos de difusión de calidad, tratar de influir en escuelas de negocio, consultoría, etc. para que también se apropien de esta realidad y estos enfoques.

Donde un agente como Innobasque realmente puede intervenir es en lo que llamamos Intervención difusora o social, pero su mirada tiene que estar siempre puesta en la intervención polinizada que es donde debe intentar ayudar e influir. Es decir, la pregunta que nos debemos hacer será: conscientes de que no tenemos ningún poder para intervenir directamente en el plano de intervención polinizada, más allá de hacerlo quizá en nuestra propia organización, ¿cómo podemos llegar a favorecer y allanar los caminos para que haya muchas y fructíferas intervenciones polinizadas?

Conceptos guía:

Los 7 conceptos-guía definidos inicialmente por el i-talde han quedado reagrupados y reenfocados de la siguiente manera:

Primer grupo:
- Comunicación y cooperación: Talento interdependiente e innovación.
Este epígrafe comprende los conceptos-guía definidos como Comunicación y cooperación, Talento interdependendiente y Contextos creativos.

¿Comunicación y cooperación, para qué? ¿Talento interdependiente, desde dónde? ¿Contextos creativos, cómo y para qué? Creemos que estos tres aspectos tienen que ver directamente con las dinámicas de trabajo que se dan en la organización por lo que han de ser abordados de forma conjunta.

Este epígrafe está dedicado, por tanto, al tipo de dinámicas organizacionales que debemos fomentar, es decir, dicho burdamente, cuál sería “el antes y el después” de un proceso de transformación, que está acertadamente reflejado en el cuadro que elaboraron desde Banpro y se recoge en el documento.

Segundo grupo:
- Deseo.
- Poder.

Estos dos son epígrafes conceptuales. Deseo y poder son conceptos que han de ser enfocados de forma muy distinta a como es habitual en el mundo empresarial si queremos impulsar estos tránsitos. Por ello, los recogemos y tratamos para darles su debida importancia y reenfoque.

En los ámbitos empresariales se prefiere el uso de palabras como “motivación” a “deseo”. Pero ¿podemos entender “motivación” si no conceptuamos sobre “deseo”? ¿No es precisamente ese intento –el de separar “motivación” de “deseo”- el que hace que nuestros enfoques sobre motivación dejen de ser eficaces?

Pasar de un poder entendido como excluyente y ejercido sobre alguien o algo a entender el poder como poder para hacer, poder generativo a través de la cooperación, donde tú ganas y yo gano, porque entre los dos tenemos más poder de hacer, que individualmente.

Estos son epígrafes conceptuales porque se basan en tratar de reenfocar estos conceptos.

Tercer grupo:
- Liderazgo.
- Propiedad.


Estos dos últimos conceptos guía se refieren al rol que determinadas personas han de tomar para favorecer estos procesos de tránsito.

Hablaremos, por un lado, del rol de la persona o equipo que impulse un proceso de transformación: líder; también hablaremos del creciente protagonismo o liderazgo que cada persona ha de ir asumiendo.

En cuanto a la propiedad, la idea es clara: la propiedad de la empresa, es decir, de su capital, no puede ser propietario del factor crítico de producción y competitividad si apostamos por organizaciones con alto componente de trabajo cognitivo. Por tanto, nuevas formas de relación y alianza han de ser construidas entre unos y otros propietarios para poder avanzar con decisión en estos nuevos escenarios hacia los que queremos transitar.



[1] Maite Darceles: “Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo”, i-Talde de Conceptualización-Innobasque, 2009. Acceder al documento completo versión 1.



El documento definitivo "Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo" previsiblemente se anexará como complemento a otro que se está elaborando desde la Secretaría Técnica del Área de Transformación Empresarial de Innobasque y que recoge también el trabajo realizado a partir de una serie de visitas a experiencias de interés. Ambos documentos se complementarán con la pretensión de dar soporte a la necesidad de una conceptualización básica de la transformación organizacional.

Carlos Castilla del Pino

"Enseñó a pensar de manera inteligente y productiva: productiva de cara a hacer sujetos felices y no esclavizados ni al miedo ni a la autoritaria superstición de la religión o la fe. Por eso está entre los ácidos corrosivos de la deformación escolar y ambiental que padeció su propia generación biológica: desacomplejó en secreto a muchos lectores de su misma edad, o ayudó a hacerlo con sus libros, pero sobre todo puso el listón de la racionalidad en un nivel sin retroceso, irreversible. Después ya no hizo falta sacarse de encima un montón de pudores, falsas reverencias, claudicaciones a la hipocresía cínica y a los solemnísimos embustes de capellanes y obispos."

Dice Jordi García de Carlos Castilla del Pino en "El don de la memoria", El País, 12-09-09 (Acceder al texto).


El artículo que se refiere también a Antonio Rabinad, dice más adelante:

"Los dos libros sin embargo se han quedado, o se quedarán, como clásicos contemporáneos: dictados por el orgullo de decir lo cierto y verdadero más allá de las convenciones sociales, que tantas veces no compartieron o impugnaron sin más, como si entre las razones literarias estuviese la sublevación ante la superchería."



Carlos Castilla del Pino en Wikipedia


Mi reflexión:
La superchería evoluciona. Tan irracional, si es desvelada, pero tan poderosa y arraigada miestras no lo es. Y tan polifórmica y líquida. Necesitamos personas que cumplan el papel que en su momento cumplieron gentes como Carlos Castilla del Pino.

Krisis (Alfonso Vázquez)

Recojo aquí un artículo de Alfonso Vázquez publicado en el segundo número de este año de la revista Estrategia Empresarial, nº 352, 16-31 enero 2009. Próximamente esta revista publicará la continuación a este artículo: "La hora de la política".

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KRISIS

Alfonso Vázquez

“La llamada crisis económica actual es, en principio, una combinación compleja del agotamiento del ciclo industrial, el estallido de la burbuja especulativa y el afloramiento de las grandes estafas bursátiles (...) sugiero que nos encontramos ante una crisis profunda del modelo de acumulación capitalista”. Ahora hace seis años escribía estas líneas en esta misma columna. Y hoy como ayer, el riesgo consiste en tratar esta crisis como una más...[1] Porque, ¿qué es esta crisis?

La actual es una crisis del modelo de acumulación capitalista, no una crisis de demanda y oferta descompensadas. Durante veinte años, coincidiendo con el desplome del sistema soviético, nos han dado para vivir la alegría orgiástica del sistema, basado en la búsqueda del beneficio allí donde fuera más jugoso, lo que ha llevado a desplazarse desde la economía real (o productiva) hacia la esfera virtual del juego financiero, sin referencias –no interesaban, claro- con lo realmente producido. El resultado está a la vista: La burbuja estalla, el dinero ha desaparecido, y los efectos de la crisis arrastran a la economía real hacia una recesión cuyo alcance desconocemos.

Se han inyectado recursos ingentes precisamente en aquellos agujeros que han provocado esta situación, con sus siniestros corolarios de despidos masivos en las industrias, de suspensión de la lucha contra el cambio climático, de suspensión de la ayuda al desarrollo... ¿Quién nos dice que esto no puede volver a producirse, con efectos mucho más, si cabe, devastadores, en dos, tres o cinco años? Estamos amenazados con una catástrofe planetaria mientras nuestros “poderes públicos” acuden al rescate (a “pagar el rescate”) de los especuladores.

La crisis actual viene provocada, como he sostenido reiteradamente, por la explosión de la economía del conocimiento (como una economía que contiene en sí misma las raíces de la liberación del trabajo dependiente, de la alienación del trabajo) y las necesidades de revalorización del capital de superar esta “dependencia” (su inmersión en la esfera virtual/especulativa y bélica). De esta forma se activa un antagonismo latente, aunque púdicamente oculto todavía, entre la economía real, la generadora de valor y de riqueza, y la economía financiera/especulativa, que la engulle en sus movimientos especulativos. O, dicho de otra forma, entre la sociedad real y la sociedad virtual del Capital.

¿Qué hacer desde el ámbito empresarial ligado al “territorio”, implicado en su sociedad? Creo que, al menos, podemos trabajar intensamente en generar un nuevo concepto de riqueza (en la “sociedad de la abundancia”, no lo olvidemos) que supere el absurdo al que nos ha llevado el neoliberalismo en su brutal asimilación de riqueza con obtención o consumo de valor monetario (de “valor de cambio”). Entender la generación de riqueza como producción de bienes y servicios, pero también de subjetividades, de cultura, de riqueza inmaterial, de afectos, de solidaridad, de ecología... Para ello, considero imprescindible que nos basemos en el proceso de transformación/liberación del trabajo dependiente hacia un trabajo del “conocimiento”, del pensamiento, el deseo y la acción, ya que sólo de él depende la generación de creatividad e innovación que nos son, hoy en día, imprescindibles. Y de esa liberación depende la generación de una esfera de lo político fundamentada en lo comunitario, en lo local, donde creación de riqueza social y solidaridad se fundan.

Tendremos que abrir bien los ojos, porque nos adentramos en territorio desconocido.

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[1] La argumentación de este artículo está desarrollada en este otro artículo del autor: "Política de la riqueza, riqueza de la política" - Acceder al texto

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* Artículo publicado en la revista Estrategia Empresarial, nº 352, 16-31 enero 2009

La imagen es de f650biker en flickr

La estrecha relación entre deseo y política

"Como todos nuestros deseos son sociales, tienen que situarse en un contexto más amplio, que es la política. La política radical es la reeducación de nuestros deseos".

Terry Eagleton en "Después de la Teoría"
(citado en artículo de J. Ernesto Ayala-Dip: "Territorio Rock", El País, 5/09/2009)

Terry Eagleton en Wikipedia


Me sugiere...

Consumismo- Consumo responsable
Dominio de la imagen- Búsqueda de autenticidad
Genitalidad- Sexualidad
Egoísmo- Generosidad
Seguridad- Libertad
Relación simbiótica- Relación madura
Búsqueda de reconocimiento- Compromiso con el conocimiento
Sumisión- Audacia
Infantilismo- Madurez
Pasividad victimista- Activismo protagonista
Producción de valor monetario- Producción de riqueza social

Innobasque: ¿Apuesta por impulsar la emergencia del trabajo cognitivo?

Logo de Innobasque-2009

En julio os hablé de un documento que estábamos preparando en el i-Talde de Conceptualización del Área de Transformación Empresarial de Innobasque.

Pasadas las vacaciones, retomamos el tema para ponerlo en común, debatirlo extensamente y valorar si el mismo sirve al i-Talde y, por tanto, a Innobasque, para el objetivo que nos habíamos propuesto: servir de referencia básica como marco conceptual de la transformación organizacional.

Para animar el debate hemos preparado una página de discusión y feedback en la wiki de esta área de Innobasque (Aquella página (http://consejo-transf-empres.innobasque.wikispaces.net/P%C3%A1gina+de+debate+y+feedback+para+el+documento+de+julio-2009) ya no está disponible, por lo que os propongo esta otra de mi wiki donde quedó reflejado parte). Además, dado lo ambicioso del tema, tanto los miembros del i-Talde como yo misma querríamos extender la discusión sobre el documento a toda persona que quiera aportar su punto de vista. La edición de esa wiki está restringida a miembros de los i-Taldes, por lo que copio y pego su contenido aquí abajo y os animo a que por el medio que queráis: comentando en este blog (indicando si lo queréis el número de la pregunta a la que respondéis) o haciéndome llegar un correo electrónico, participéis en la discusión y valoración de este documento.

Documento a debate: "Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo", por Maite Darceles, versión borrador del 12-07-2009.

Descarga el documento pinchando abajo:

Índice de esta página

Presentación de esta página de feedback:
Valoración general del documento:
Por capítulos: 1.- Introducción
Por capítulos: 2.- Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito
Por capítulos: 3.- Favoreciendo el tránsito
Por capítulos: 4.- Conceptos guía para el tránsito
Preguntas finales:

Presentación de esta página de feedback:

Creamos esta página para facilitar el feedback y discusión sobre el documento indicado. Como veis en la tabla de contenidos, planteamos que se pueda hacer una valoración general o hacerla por capitulos.

Un par de apuntes: El objetivo de este documento no es el de ser él mismo objeto de difusión (o, al menos, ése no es el único objetivo que pretende), sino que se trata de establecer un marco de conceptos que están detrás de los procesos relevantes de transformación organizacional, de manera que nuestras orientaciones y enfoques se basen en los fundamentos que verdaderamente son catalizadores de estas transformaciones y no nos quedemos en el plano de los síntomas, de lo superficial; porque desde ahí poco podríamos ayudar.

Una vez que este documento, con las correcciones y revisiones oportunas, se diera por válido, se podría pensar en formatos más divulgativos, con menor contenido conceptual, enfocados a distintos “públicos objetivo”, etc. Pero esta primera fase requiere de un mayor grado de conceptualización para que los convencionalismos no anulen lo que en realidad queremos decir.

Otro apunte que hay que hacer es que no podemos hacer abstracción de quién escribe el texto. Cada cual le da sus matices, escribe desde su propia experiencia… Si pretendemos quitar a este texto todo indicio de subjetividad de la autora nos quedaríamos -creo- en algo vacío de contenido y alejado de todo significado… Por supuesto, en siguientes fases de elaboración o difusión eso será distinto, porque la cuestion ya no será la de tratar de comprender elaborando desde la integración de experiencias propias, sino la de comunicar aquello que se ha elaborado.

En esta página queremos recoger opiniones y aportaciones de los miembros del i-Talde para poder avanzar en la discusión del documento y favorecer una mayor eficacia en la siguiente reunión.

Te proponemos este esquema, sin necesidad de que contestes en todas las preguntas, sino en aquellas en las que te apetezca.

Valoración general del documento:

1) ¿Cuál es tu opinión general sobre el documento? ¿Estás de acuerdo con las ideas básicas que se expresan? ¿Crees que responde al objetivo que nos habíamos marcado como i-Talde?


A continuación dejaremos espacio para que se pueda hacer una valoración de cada capítulo:

Por capítulos: 1.- Introducción

2) ¿Crees que en la introducción se reflejan bien los antecedentes y objetivos de este documento? ¿Añadirías o suprimirías algo?

Por capítulos: 2.- Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

3) ¿Te convence, estás de cuerdo con la idea básica que se plantea de que estamos ante el agotamiento de una forma de trabajo -el trabajo abstracto-, y tenemos que apoyar la emergencia del trabajo cognitivo? ¿Estás de acuerdo en que este es el elemento clave que define “la transformación en las organizaciones”?

4) Las explicaciones sobre concepto de “trabajo abstracto” y “trabajo cognitivo”, ¿te parecen suficientes y adecuadas? ¿Crees que hay que profundizar más? ¿Hay algo con lo que no estés de acuerdo?

Por capítulos: 3.- Favoreciendo el tránsito

5) La autora cree necesario separar los planos de intervención: por un lado, la intervención donde realmente se transforma el trabajo: el ámbito de cada organización (donde el poder de decisión y el desarrollo de la intervención, evidentemente, se lidia dentro de cada unidad, de cada organización); y el ámbito general, donde instituciones públicas y agentes como Innobasque pueden actuar y hacer una gran labor de sensibilización, de allanar el camino, de apoyo en los procesos, etc. ¿Coincides en este enfoque?

6) ¿Qué añadirías o suprimirías de este capítulo?

Por capítulos: 4.- Conceptos guía para el tránsito

7) ¿Te convence la reagrupación que se ha hecho de los originarios 7 conceptos guía y el sentido que se da a cada apartado?

8) Teniendo en cuenta que esta es quizá la parte que más necesita de ser complementada, ¿qué ideas, conceptos, reflexiones crees que no deberían faltar? ¿Te animas a escribir algo en alguno de los apartados?

Preguntas finales:

9) ¿Cómo te gustaría que fuera la sesión del 22 de septiembre? ¿Qué sugieres para que tengamos un rico debate y aprovechemos el tiempo?

10) ¿Alguna otra sugerencia relacionada con todo esto?


Gracias a todos por vuestro interés, por las aportaciones que ya habéis hecho y me anticipo a agradecer también las que vendrán... ;-)

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