Urte berriak... / El nuevo año...

Urte berriak ekar diezazula... zoriona, kemena, indarra, gogoa, ilusioa, poza, nahia, adorea, laguntasuna, xamurtasuna, maitasuna, atsegina, barrea, argitasuna, gozamena, grina, askatasuna, bizia

Que el nuevo año te traiga... felicidad, fuerza, alegría, valor, deseo, placer, ilusión, pasión, amor, cariño, disfrute, alegría, energía, luz, libertad, vida


Desvelando lógicas

La capacidad productiva y tecnológica que tenemos hoy en el mundo nos permitiría probablemente –yo creo que sin ninguna duda- vivir a todos –¡¡a todos!!– con las necesidades básicas cubiertas y sin tener que trabajar demasiadas horas para ello, si las cosas fueran distintas. Pero desgraciadamente no lo son.

Hemos avanzado muchísimo en las posibilidades potenciales, pero no en las reales, en las que se materializan. Vivimos en un mundo en que los datos de miseria, precariedad, hambre, enfermedad, guerra y destrucción son absolutamente escandalosos y obscenos, aunque nos acostumbremos a todo ello y hayamos desarrollado una gran habilidad de desafección. (Si no no seríamos capaces de ver un telediario. Probablemente ninguna persona de hace un siglo sería capaz de ver media hora de noticias y seguir tan normal, como si nada...)

Es evidente que hay algo en las propias lógicas del sistema que no funciona. O, dicho de otro modo, mientras las lógicas del sistema no se cuestionen, éstas nos abocan al desastre, a un verdadero drama en el que las desgracias son protagonizadas por unos u otros actores alternativamente a lo largo de los capítulos. La solución que algunos siguen planteando es la de perfil colonialista y miope: cómo hacemos para seguir manteniendo sueldos y nivel de vida más elevados que otros; lo que en buena lógica significa: cómo hacemos para seguir explotándoles, seguir disfrutando de su trabajo corporeizado en millones de bienes que consumimos a diario. (Escribí una pequeña reflexión sobre el consumismo: "algunas reflexiones sobre el consumismo")

Pero, además de que éticamente esto no es aceptable, las lógicas del sistema se reproducen en ámbitos más pequeños como en fractales [)wikipedia]. Por tanto, las lógicas que guían el sistema en su ámbito mundial son también las que lo guían en ámbitos de comunidad o de organización, con lo que también nos abocarán al desastre (aunque éste -el desastre más próximo- sea muchísimo más llevadero que morirse de SIDA y/o hambre en una aldea africana).

En el reciente artículo de Alfonso Vázquez "Política de la riqueza, riqueza de la política" que, por cierto, apunta claves muy sugerentes, valientes y puede que determinantes para este tema, leemos:
    “Transcurridos los años sesenta y setenta, de enorme dureza, a finales de los ochenta, tras el colapso del bloque soviético, el Sistema proclama que, desde ahora, el Mercado se encargará de regular la vida en el planeta, la desaparición de la política –intervencionismo cero, ¡quién nos lo iba a decir!-, la orgía del consumo como panacea de felicidad y estatus social, la referencia de toda creación a su valor monetario –de “mercado”- y... ¡¡¡el fin de la historia!!! Nunca el mundo feliz de Huxley estuvo tan cerca.” (pág. 7)

Y más adelante:
    “Las repetidas “llamadas” a innovar olvidan que en las últimas tres décadas se ha “innovado” a velocidad exponencial, pero esto no ha evitado la catástrofe civilizatoria a la que nos estamos viendo abocados. No es la solución. Tenemos que innovar –y, por qué no, subvertir- las bases artificialmente abstractas de las relaciones de producción, y, por derivación, de las relaciones sociales, que subsumen en un pozo sin fondo cualquier atisbo de desarrollo de riqueza material, social o cultural.” (pág. 15)

Lógicas y fractales:
Pensemos los siguientes binomios como los polos extremos entre los que se mueven todas las realidades que nos rodean:
1) (+) Trabajo liberado vs trabajo dependiente (-)
2) (+) Protagonismo y libertad vs obediencia y (falsa) seguridad (-)
3) (+) Valor real o riqueza vs valor monetario o valor de cambio (-)
4) (+) Lógica de la humanización vs lógica de la acumulación (-)

En las lógicas imperantes se opera desde el polo -definido en esta propuesta como- más negativo y sus efectos se extienden de forma fractal hacia otros ámbitos. Cuatro expresiones bipolares que, en la medida que actúan todos a la vez en nuestras sociedades y Sistema, están muy relacionados entre sí, se refuerzan unos a otros, ya que son parte de la lógica propia del sistema. No habría forma de explicar una de las “patas” sin mencionar las otras.

Ésta no es una elaboración cerrada, por supuesto. Sino una propuesta para intentar entender lo que sucede a modo de lógicas que se extienden en modo fractal.

En este escrito no me puedo extender demasiado en desarrollar estas cuatro bipolaridades. Es más creo que antes de tratar de conceptuar sobre todo ello –aunque tampoco partimos de cero, hay ya mucho escrito sobre todo esto- tendría(mos) que hablar de la realidad, de ejemplos a modo de contraste de esta propuesta. Porque creo que esforzarnos en formas y modos que pudieran acercarnos al polo más positivo de cada binomio nos haría avanzar hacia modos de relación y sociedades que todos pretendemos.

El siguiente vídeo es una caricatura con humor del efecto amplificado que puede llegar a tener el simple aleteo de una mariposa. Efecto muy negativo en este caso. Ilustra de forma hiperbólica la secuencia de causalidad no predecible en entornos complejos. Evidentemente, en la complejidad también puede haber efectos mariposa positivos.

Para terminar, transcribo un ejemplo con el que Alfonso Vázquez da fin al artículo antes citado:
    "Para ilustrar modestamente algo de lo que quiero decir, voy a contar una pequeña anécdota, que, a mí mismo, me sorprendió. En un –hoy- pequeño pueblo de la Bureba burgalesa, gobernado desde hace pocos años por principios de autoorganización, en el que el programa electoral municipal se realiza en asamblea vecinal, se planteó hace algún tiempo la necesidad de introducir mejoras en las infraestructuras comunales, pero al Ayuntamiento le faltaba presupuesto. Sus habitantes, agricultores en su gran mayoría, trabajan los caminos de sus fincas, construyen y rehabilitan sus casas, arreglan sus accesos... y tienen mucho tiempo libre. Pero cuando les propuse que se organizaran para mejorar las infraestructuras sociales, comunitarias, de su pueblo, surgió la lógica del sistema: “¿Cómo vamos a trabajar para otros sin recibir un salario a cambio? ¡No es natural!” Y, ciertamente, estaban ligando la producción de riqueza comunitaria, social, al concepto de valor monetario, sin reparar, curiosamente, en que lo que no produjeran ellos directamente... ¡lo tendrían que pagar a otros con sus impuestos!
    Nos queda pendiente, pues, una ingente labor de innovación social y política desde el ámbito de lo local, desde el reconocimiento de lo común, de lo que nos une, como base de un nuevo tipo de construcción de la comunidad."

¿Puede ser éste un planteamiento sugerente para introducir el debate en la siguiente sesión del Foro Hobest? ¿Qué opináis?
Seguiremos reflexionando y elaborando con vuestras aportaciones y enfoques...

fotos de luipermom y caerolus, respectivamente

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Todos los posts relacionados con FORO HOBEST
Otros posts o páginas relacionados:
Hacia un círculo virtuoso de creación de riqueza
WIKI: LÓGICAS. Cuaderno de trabajo donde voy recogiendo ideas y enfoques para el desarrollo de estos cuatro binomios

Bajo licencia Creative Commons

Creative Commons License
By Maite Darceles
Bajo licencia Creative Commons 3.0
¡Por fin me he decidido a incluir la licencia Creative Commons en mi blog!

Llevaba tiempo pensando que lo tenía que hacer pero, como todo, entre que te pones, te enteras de cómo va y tal... La pequeña investigación que he hecho para ilustrarme sobre el tema me ha demostrado que éste de la propiedad intelectual es un tema muy interesante. En mi caso, he optado por la fórmula de licencia siguiente:



Lo que significa que puedes:
  • copiar, distribuir y comunicar públicamente estos escritos y

  • hacer obras derivadas
Y tienes los siguientes deberes o restricciones:
  • Debes reconocer los créditos de la obra de la manera especificada [es decir, como Maite Darceles, salvo que de forma explícita se consigne otro autor] (pero no de una manera que sugiera que tienes su apoyo o que apoya el uso que haces de su obra).

  • No puedes utilizar esta obra para fines comerciales. (Bueno, en el hipotético y remoto caso de que surgiera el caso, se trataría el tema)

Esto en cuanto a lo que dice Creative Commons (clicando en el dibujo accedes a una explicación muy sencilla a modo de comic de las distintas variantes de Creative Commons, también es interesante esta página). Yo añado que si utilizas alguno de mis escritos, sea en la forma que sea, o recoges citas de ellos en algún trabajo tuyo me encantaría saberlo, tanto porque es una oportunidad para crear red y también porque lo es para nuestro mutuo enriquecimiento.


Algunas reflexiones en voz alta sobre todo esto:

- Elijo esta licencia en lugar del Copyright para dejar claro que no tengo ningún inconveniente, sino todo lo contrario, en que mis escritos sean copiados, distribuidos, comunicados, utilizados en otros trabajos, etc. siempre que se consigne correctamente su atribución.

Esto me plantea la siguiente reflexión: creo que el texto escrito no presenta mayor problema en este tema. Un texto no es algo cerrado, es una producción desde una subjetividad concreta; por eso, entre otras cosas, es tan importante la atribución, porque comprender el texto requiere ligarlo al sujeto que lo crea, pero no es algo cerrado en tanto que otras personas pueden reinterpretar el texto, enriquecerlo, mirarlo desde nuevos enfoques, y por tanto, pueden utilizar el texto original en la forma que quieran para sus elaboraciones, citando debidamente. Esto es así con Copyright, con Creative Commons y hasta con licencia de dominio público. Es por ello que digo que el texto escrito no plantea mayor problema para esto de las licencias y la propiedad intelectual. "una vez la obra está acabada [...] el libro ya no es del autor, sino del lector" se lee en el apartadode agradecimientos de "Estrategias de la imaginación" de Alfonso Vázquez.

En cambio, en otras creaciones como puedan ser la fotografía, la ilustración, la música,... el hecho de utilizarlos en otro trabajo, no es algo tan "natural" como que se utilicen citas de textos. Entendería que a un fotógrafo no le gustara que utilizaran sus fotos para hacer collages. De todas formas, creo que es como intentar cercar el mar. Las nuevas posibilidades de difusión y manipulación de todo tipo de formatos audiovisuales hacen que sea muy difícil controlar a quien utiliza obras sin licencia. Las posibilidades de que personas de cualquier parte del mundo accedan a algún tipo de documento y lo quieran utilizar son tan amplias que si hiciera falta permisos para cada uso, la gestión de estos permisos requeriría muchísimo tiempo del autor. Por tanto, en este sentido, Creative Commons es una interesante alternativa.

El caso del software es paradigmático. De hecho, gran parte del debate sobre la propiedad intelectual y el copyright surge desde la reivindicación del software libre, es decir, software que una vez adquirido (de forma gratuita o no) da derecho al usuario para conocer "sus tripas", es decir, el código fuente, y le da libertad para modificarlo, mejorarlo, analizarlo, adaptarlo a sus necesidades, distribuirlo, etc.

En el caso del software la secuencia de código tiene un resultado totalmente objetivo, no sujeto a interpretaciones; el resultado es la página web que sale y sus posibilidades interactivas. Una secuencia puede dar pistas, puede sugerir a otros cómo avanzar en sus desarrollos, pero la secuencia de código tiene una única interpretación. En cambio, en el texto escrito no hay correspondencia entre secuencia de palabras e idea objetiva transmitida (o mensaje), ya que cada uno interpreta el texto desde su propio conocimiento, desde su propia subjetividad.


- Hacer de uso público lo que creamos. Según la tradición del Derecho continental, "Los derechos morales del autor son aquellos ligados al autor de manera permanente y son irrenunciables" (Wikipedia: Derechos de autor). Paradójicamente, creo que estos derechos entran en cierta controversia con los derechos patrimoniales. Cuando hay algún tipo de contraprestación económica por la creación, las cosas pueden no estar tan claras.

Está claro que sólo las personas pueden crear. Lo que en derecho se denomina persona jurídica no crea, sino que crean las personas -físicas-, sólo las personas, individual y/o colectivamente. Sin embargo las organizaciones se atribuyen paternidades y esto habría que corregirlo, ya que vulnera -creo que inexorablemente- el derecho moral del autor o autores.

Por otra parte, se dan casos bastante flagrantes: el hecho de que personas que generan conocimiento con dinero público (Universidades, Centros de Investigación, etc.) tengan reticencias a hacer de uso público sus trabajos. Probablemente harían falta novedosos -¡innovadores!- sistemas de evaluación del desempeño y de gestión para cambiarlo. Dime cómo me mides y...

¿Hasta donde llega el derecho moral del autor? ¿a la atribución o reconocimiento? ¿también al derecho de reutilización? Sin duda sí al derecho de actuar desde el conocimiento que ha permitido aquella creación.

De todo esto, y como conclusión final, creo que tenemos que avanzar en estos sentidos:
1) proteger los derechos morales de los autores.
2) promover la difusión y el uso libre de toda creación (siempre que no atente contra la privacidad de las personas).
3) entender que la transacción económica debería estar ligada a nuevas creaciones y no a la explotación de lo ya creado, dado que la explotación de lo creado implica necesariamente limitar el uso, poner puertas al bosque y restringe de una forma escandalosa las posibilidades de generar más valor, más riqueza. Pensemos, por ejemplo, en los casos de patentes de medicinas para enfermedades extendidas en el tercer mundo: si todos los científicos que trabajan o potencialmente pudieran trabajar en estos temas pusieran en común todos sus hallazgos, las posibilidades de avanzar mejorarían muchísimo. El caso paradigmático es el del software libre.
4) es necesario un debate sobre la propiedad del conocimiento. El conocimiento no sigue la regla de los bienes escasos: si te lo doy, dejo de poseerlo, sino que una vez que te transmito mi conocimiento, éste es tan tuyo como mío. La gran diferencia entre el intercambio de manzanas y de ideas...

Tiempos para la filosofía

Filosofía es una de esas palabras que suena a alejarse de la acción, de la realidad, de lo cotidiano. Y en tiempos de cambio continuo, de orientación a la acción, de necesidad imperiosa de innovación “filosofar es perder el tiempo”.

Pues bien, todo cambio profundo es –también– un cambio filosófico.

Entiendo la filosofía como la relación que existe entre lo que decimos, lo que hacemos, lo que pensamos y la realidad. Cuatro nodos relacionados por conceptos, valores, culturas, estatus, imaginarios, etc. Estas relaciones se asientan en unos principios básicos incuestionables y rígidos –pero pocas veces desvelados– y otros, más plásticos, más multiformes, moldeables. Pues bien, esos principios básicos incuestionables y que operan con la mayor de las sutilezas, hoy se tambalean, se quiebran.

La acción filosófica nos permite observar estas relaciones, descubrir lo que hay detrás de ellas. En definitiva, cuestionar lo que tenemos desde sus bases para poder construir algo mejor. Algo que todos –hoy nadie se libra– reclamamos.

Por tanto, podemos decir abiertamente que llegan tiempos para la filosofía. No es casualidad que ciertos tabúes –no podían ser ni citados– empiecen a tener presencia en discursos y escritos como, por ejemplo, la lógica de la acumulación capitalista. No es casualidad.

Decía Alfonso Vázquez en la segunda sesión del Foro Hobest:
“Los valores no son un desarrollo voluntarista en el vacío. Los valores genuinos no existen como poso, sino como forma de combate”.

«"Pensar es fácil, actuar, difícil; pero lo más difícil, actuar siguiendo nuestro pensamiento", escribió un Goethe que supo combinar la creación con la actividad político-administrativa.» – Lo recoge así Ignacio Sotelo en un interesante artículo bajo el título: “La dificultad de actuar”.

Pensar es fácil, cuando se queda allí, en el plano del pensamiento alejado de la realidad, sin vocación de pasar a la acción, sin conexión real con ésta. Pensar valores, decir valores que no se materializan. Eso es fácil y se hace continuamente. Lo difícil es hallar relaciones coherentes entre todo ello, y ello representa una búsqueda, un combate continuo, como dice Alfonso. Cuestionar continuamente las relaciones entre lo que decimos, hacemos, pensamos y la realidad, desvelar continuamente la filosofía que hay detrás para construir nuevas filosofías, nuevas relaciones; relaciones materiales, realidades, no entelequias teóricas. Por ello, digo que llegan tiempos para la filosofía.

Por cierto que en el Foro Hobest seguimos hablando de estas y de otras cosas. La última sesión la tuvimos en el Hotel Urune de Muxika (foto), aceptando la invitación de Aurkene (Enbor Kontsultoreak). Un precioso lugar para disfrutar de la vida, y ¿filosofar?. Me han encomendado que escriba algo que introduzca el debate para la siguiente sesión, que ya será el año que viene. Tendréis noticias…

Por cierto, la foto es de Piluky en flickr. No las conozco pero los eslóganes y el hecho de reivindicarlos me parecen convergentes con este escrito.

Transformar como superación del trabajo dependiente

La segunda sesión del Foro Hobest partía de la pregunta de “Qué entendemos por transformación”. Para esta tercera, este próximo jueves, se plantea el tema del trabajo dependiente.

Creo –como indica el título- que ambos conceptos tienen una estrecha relación. Transformar las organizaciones es convertir los trabajos dependientes en no dependientes. Es avanzar en formas de liberación del trabajo. Es superar la dependencia hacia la emergencia del trabajo del conocimiento.

En la última reunión del Foro hubo cierta confusión que partía de una interpretación errónea de entender la crítica al trabajo dependiente como una defensa del trabajo independiente, cosa que evidentemente no existe; todo trabajo –salvo el que realice algún Robinson Crusoe en una isla desierta- es trabajo interdependiente. De hecho, cualquier pequeño objeto que tengamos entre manos puede haber requerido del trabajo directo o indirecto de decenas, cientos, miles, -y seguiría- de personas ubicadas quizá a miles de kilómetros de distancia entre sí.

No ha lugar cuestionar la interdependencia del trabajo. Está claro que el trabajo independiente no existe. Aunque uno sea un consultor que trabaja por su cuenta, tiene relaciones con clientes, tendrá algún ordenador y algún teléfono que alguien tiene que fabricar y vender, y probablemente tendrá compañeros con los que a veces trabaje en equipo o se pasen clientes según las cargas de trabajo o las especialidades de cada uno.

Uno depende, en tanto se relaciona con ellos, de sus compañeros, de sus jefes, de sus subordinados, de sus clientes, de los accionistas, de los proveedores, de los administrativos que tramitan las subvenciones, etc. Hay quizá trabajos con mayores grados de independencia que otros… Pero no es el tema. El tema está en aclarar qué se quiere expresar con trabajo dependiente.

Para ello voy a servirme de mis apuntes de las distintas sesiones del Foro Hobest para recoger algunas aportaciones de Alfonso que me parecen principalmente relevantes.

Este fue el planteamiento introductorio de la primera sesión:
“¿Qué significa hoy transformar las organizaciones? ¿De qué estamos hablando? El propio Gobierno Vasco habla de la segunda gran transformación… Es un concepto muy diluido…
De lo que en realidad estamos hablando es del cambio en la esencia del trabajo que se viene produciendo en los últimos 40 años, y que se ha acentuado en los últimos 20 años; cambio que no es otro que la mutación del trabajo maquínico hacia el trabajo de tipo cognitivo o trabajo del conocimiento, entendiendo el conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción/deseo y acción que todos tenemos.
Y esto plantea un problema, que es lo que estamos vivenciando hoy: el conocimiento para que se despliegue, para ser, no es ordenable. Sin embargo, los sistemas de gestión y estructuras que tenemos son para ordenar el trabajo físico. Y aquí nos encontramos ante una contradicción de primer orden: queremos dar el máximo papel al trabajo cognitivo, mientras nuestras estructuras, lógicas, sistemas de gestión, etc. no sólo no fomentan su despliegue, sino que lo mutilan. Esta es la gran contradicción. La lógica del conocimiento es diferente a la lógica de las organizaciones mecánicas.

Desde el aspecto de la propiedad, el trabajo del conocimiento es propietario de lo que hace. (Ver ) Glosario: Apropiación del trabajo). No puede ser de otra manera. Lo que hacemos es lo que se despliega desde nosotros, lo que –dentro de los límites que tenemos- hemos decidido hacer y realmente hacemos. Conocimiento es “poder para”. Y entra en contradicción con el “poder sobre” de las organizaciones y estructuras diseñadas no para fomentar su despliegue sino para contener el conocimiento.

¿Hasta qué punto los modelos de intervención han soslayado el problema de fondo? ¿Hasta qué punto no son más que maquillajes que tratan síntomas?
Vemos que las lógicas que estaban (están) guiando al sistema nos conducían (conducen) a la catástrofe.

En los últimos años la tendencia que se viene dando es la de intentar conducir a los trabajadores captando su emocionalidad. Esto representa un desvío del problema fundamental para encajarlo de nuevo en las lógicas imperantes.

En este contexto: ¿entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modos de intervención de las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?”

A esta introducción siguió el debate que recogí parcialmente en este post: Calentando neuronas.

El tema del trabajo dependiente para esta tercera sesión se identificó a colación de una reflexión que volcó Alfonso en la reunión. Hablábamos de que transformar las organizaciones debía implicar hacer avanzarlas hacia lógicas que permitan el despliegue del conocimiento superando las lógicas de la organización mecánica.

“El trabajo dependiente es contrario a toda motivación que no sea el sueldo o el ascenso. Desde la dependencia no es necesario generar formas de conocimiento, sí como resistencia, pero no para construir.
Esto nos pone ante la necesidad de hacer una crítica al trabajo dependiente, el cual, no lo olvidemos, tiene, por ejemplo, todo un marco legal que lo sustenta.
Esta crítica nos debe permitir avanzar en formas de liberación del trabajo.
Para ello, será bastante determinante contar con la voluntad de la propiedad y tener la confianza y el compromiso de continuidad en el proceso de transformación.
Si las empresas se anclan en formas de trabajo dependiente, nunca podrán aprovechar el conocimiento de los trabajadores, que es lo mismo que decir que no operarán desde las lógicas que hoy son portadoras de ventaja competitiva.
No hay vías privilegiadas para la transformación. Se trata de avanzar en la transformación desde múltiples vías.”

Por último transcribo parte del comentario de Alfonso en el artículo: "Trabajo (in)dependiente" de Julen.
“En tercer lugar, por “trabajo dependiente” no entiendo un trabajo que depende de los demás –todos los son, como todas nuestras relaciones vitales- sino lo que podemos llamar “trabajo alienado”, curiosamente “independiente” del producto fabricado, del cliente, de la “otra” sección, del proveedor… de forma que sólo “depende” del –se debe al- tiempo de trabajo, del “horario” laboral y de la retribución horaria; esas son sus únicas referencias. Y esto vale tanto para la empresa, como para las instituciones, como para las escuelas, como para las empleadas de hogar… Y la lógica de este tipo de trabajo, abrumadoramente mayoritario en nuestras sociedades, no se basa en la buena o mala “voluntad” de las organizaciones y sus directivos, sino en la “lógica abstracta e impersonal” del sistema imperante, que parece cuasinatural, cuasiobjetiva…”

En mi opinión con estas líneas queda aflorado el debate de fondo.
A continuación recojo algunas de las ideas que me parecieron especialmente interesantes del debate de la última sesión:
  • “No hay métodos pero sí hay unos conceptos guía” (Alberto).

  • “No puede emerger el conocimiento, no hay personas libres en nuestras organizaciones. Las organizaciones tradicionales son cárceles” (Patxi)

  • “Yo sí tengo –todos tenemos- un espacio donde puedo moverme un poquito. Cada uno mueve un poquito… La organización se decide desde cada una de las personas de la organización. Se trata de ponernos en movimiento hacia otro sitio” (Aurkene)

  • “Hay que tener cuidado con muchos planteamientos, porque pueden estar pervertidos, podemos estar haciendo crecer al monstruo” (Julen)

  • “Esta situación de crisis donde todo se desestructura y no se cree en nada es una buena coyuntura para empezar a crear desde abajo, desde las personas. Cualquiera de nosotros, de los que estamos aquí, hoy debería ser capaz de impulsar un proceso de transformación de cualquier organización en una situación crítica desde las personas” (Javier)
  • “Yo [gerente] soy consciente que hoy el poder en la empresa no lo tengo yo, lo tienen las personas” (Xabier)
Creo que para seguir avanzando en este debate tendríamos que profundizar en la definición y conceptos clave que están relacionados con el trabajo dependiente; por ejemplo: control, burocracia, jerarquía, separación entre conocimiento y acción, necesidad de medida, obediencia frente a protagonismo. Parte de mi trabajo “Guías para la transformación” está enfocado a hacer aflorar supuestos mentales de ese tipo que actúan como barreras que limitan muchos intentos de construcción de algo mejor o que simplemente nos bloquean para que podamos ver más allá.

Las fotos son de FotoRita y gonhark*

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
Tiempos para la filosofía, 7/12/08
Personas: ¿fines o recursos?, 5/03/09
Cuaderno 2: Lógicas
Cuaderno 3

El mito del líder

Hace unos días pasé una agradable velada tomando algo y hablando sobre innovación, proyectos, personas... con Oliver Hart y Aritz Lekuona, que, por cierto, recientemente han hecho nacer el proyecto DELTANEK ubicado, de momento, en el vivero de empresas de Tecnalia -Zorionak y mucha suerte!-. Hablamos de muchísimas cosas; sobre todo hablamos de errores de bulto que se cometen desde la falta de comprensión de lo que es innovación y de cómo se potencia, y de cómo no. Oliver es surafricano, ha vivido en EEUU durante muchos años y ahora vive en Irlanda, siempre emprendiendo e innovando.

Entre muchas anécdotas, me quedé con esto que, como un trabalenguas (¡además en inglés!), soltó Oliver. Lo fui mascando hasta encontrarle el significado que ha dado origen a este post:

Cuatro tipos de relaciones desde el conocimiento

1.- Si sabe y sabe que sabe: es un sabio, síguele.
2.- Si sabe pero no sabe que sabe: despiértale, ayúdale a hacerse consciente de lo que sabe.
3.- Si no sabe pero sabe que no sabe: enséñale, tendrá disposición para aprender.
4.- Si no sabe pero no sabe que no sabe: no hay nada que hacer, aléjate o "rompe" la situación.

Si lo entendemos como el abecé que EL LÍDER debe seguir, sería una panfletada. EL LÍDER, como ser superior, debe saber -y, por tanto, sabe- si el otro sabe, si el otro sabe que no sabe, sabe también cómo enseñarle, etc. Y además este ser superior sabe todo eso de todas y cada una de las personas de la organización. Así, desde esa sapiencia (sobrehumana) gestiona el despliegue del potencial de todas las personas. En fin…

Pero si lo aplicamos a todas y cada una de las relaciones, y no en términos absolutos sino relativos, estos cuatro tipos de relación posibles me parecen un enfoque sugerente y certero. En materia de informática mi compañero sabe más y le sigo, mientras que cuando se trata de comunicar una idea él me sigue a mí. En cada una de nuestras relaciones opera este mecanismo por el cual se fijan los roles de forma tácita: Yo reconozco su sabiduría, luego su autoridad, y la sigo; quiero aprender de ella. Ella reconoce mi predisposición a aprender y ser orientada por ella. Hay una conexión. Ahora, cuando uno cree que el otro cree o dice saber más de lo que en realidad sabe, se produce una desconexión. Hay un punto de desconfianza. Si la desconexión es puntual no pasa nada, pero si es intensa y continua, estaremos en el cuarto supuesto.

Conexión y trabajo en equipo
El cuarto supuesto es el de la ausencia de conexión. Es precisamente y lógicamente, la forma de relación que impera cuando no hay una comunicación de cierta profundidad. Sin un cierto nivel de comunicación, no hay conocimiento del otro, luego no hay posibilidad de conexión. Si hubiera buen feeling emocional, ello se manifiesta de inmediato en comunicación, entendida, por supuesto, como algo mucho más amplio que la transmisión de palabras.

El trabajo en equipo se da con relaciones de los tres primeros tipos; cuanta mayor conexión, mejor trabajo en equipo. Mientras que en el cuarto supuesto sólo pueden existir –a lo sumo- relaciones formales, correctas, pero no creativas ni constructivas. Veo una estrecha relación de esta conexión con la idea de amor que plantea Erich Fromm:

    "El amor es una actividad, no un afecto pasivo (…) es fundamentalmente dar, no recibir. ¿Qué es dar? (…) El malentendido más común consiste en suponer que dar significa «renunciar» a algo, privarse de algo, sacrificarse. (…) ¿Qué le da una persona a otra? (…) da lo que está vivo en él -da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento, de su humor, de su tristeza-, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él". (Erich Fromm: “El arte de amar”, 1959)
Y vida es conexión, movimiento.

Roles
Seguir a otras personas en aquellas materias y temas en los que les reconocemos autoridad es lo más natural, y saber hacerlo es un requisito básico para establecer relaciones entre iguales y potenciar –desde nuestra posición, sea la que sea- el mayor despliegue de las personas.

Continuamente en todas nuestras relaciones se van fijando (y modulando) estos roles. Lo que sucede con el líder carismático es no tanto que sabe, sino que es percibido como alguien que sabe y hace que otras personas se sientan seguras confiando en él o ella. Esto le otorga un gran poder de estimulación de otras personas, las cuales cuando se sienten orientadas por quien consideran como líder actúan con una seguridad que ellas mismas de por sí no tienen.

Podríamos decir que el nivel de liderazgo de cada uno de nosotros vendrá dado por un juego entre estas tres variables: lo que sé, lo que sé que sé y cómo soy percibida en relación a lo que sé.

De todo esto concluyo que la relación entre liderazgo y conocimiento es clara. Las personas otorgan autoridad a alguien no porque, por ejemplo, sea atractiva sino porque confían en su conocimiento y en cómo lo despliega, aunque puede que el atractivo físico, el timbre de su voz y otros factores poco racionales actúen reforzando esta confianza de forma instintiva.

Siempre hay brechas entre esas variables. Algunos –sin serlo- son considerados como muy autorizados y otros –siéndolo- no. Es un chollo para aquel al que se le reconozca autoridad: tiene que pelear menos para conseguir las cosas, abre la boca y convence, la gente se ilusiona con su discurso; pero no todo es bonito: cuando alguien es considerado más sabio y capaz de lo que en realidad es, su liderazgo tendrá poco recorrido. Así, la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del líder carismático es una fuente de energía, pero también puede serlo de frustración.

Mito del entusiasmo
Alguien podría decir que la potencia del líder no es tanto orientar, sino generar contextos donde las personas saquen lo mejor de sí mismas, ¿liderazgo emocional? Se suele decir. En mi opinión referirnos a las personas con estas cualidades como líderes nos puede confundir más que ayudar. Hay personas que saben hacer equipo, que consiguen una gran cohesión grupal, crean buen ambiente, transmiten ilusión contagiosa en lo que hacen, etc. Esto se traduce en una habilidad para generar contextos donde otras personas despliegan más fácilmente su potencial, pero estas personas no tienen por qué tener otras características que típicamente se atribuyen al LÍDER. Hay mucho mito que desmitificar.

Creo que todo el discurso sobre EL LIDER nos lleva a intentar actuar sobre la tercera variable: cómo hacer para que seas percibido como líder y consigas estimular al personal. Y creo que no es por ahí por donde vamos a avanzar verdaderamente, sino potenciando las dos primeras: lo que sé (en sentido amplio) y mi consciencia sobre lo que sé. Lo otro deberá llegar por añadidura; así debería ser.

El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Se ha suavizado totalmente la idea del dirigente autoritario por una idea de líder paternalista y carismático. Pero el mito del LIDER esconde bajo su máscara la necesidad de seguir creyendo en un poder centralizado, no distribuido; y la necesidad de dividir a las personas en líderes y seguidores. Se dice que la mayoría de las personas preferimos ser seguidores que líderes, y por tanto, necesitamos líderes que nos guíen. Yo quiero vivir en una sociedad llena de personas libres, que desplieguen su potencial, su creatividad, sus deseos. Puede que sólo sea un sueño inalcanzable, pero seguiré soñando (y luchando por ello, aunque sólo sea desde este blog).
    "El héroe de este momento es el líder. El discurso del liderazgo ocupa a las escuelas de negocios y a los ideólogos de la competitividad y del mercado. El líder es el que está más capacitado para sacar rendimiento de las personas en beneficio propio. (...) El discurso del liderazgo es la pseudoideología necesaria para justificar la disparatada cotización de los altos ejecutivos." (Josep Ramoneda: “La cultura de la crisis”)
Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión, confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas que dejan huella (con todas sus virtudes y también con sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos de hablar de líderes, y empezáramos a hablar de “grandes personas”, consecuencia de un hacer continuado en muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí impone por el hecho de estar más arriba en la línea jerárquica o simplemente para aspirar a ello.

Y esto me devuelve al comentario que hacía unas líneas más arriba: el líder debe saber –y por tanto, sabe-. El tema es que el discurso sobre el líder ejerce una presión sobre toda persona que tiene algún cargo de responsabilidad sobre otras personas, es decir, toda persona que está a partir del segundo nivel en el organigrama jerárquico, que más que fomentar su humildad (que me parece un rasgo importantísimo), se fomenta la absurda necesidad de tener que saber más que “sus subordinados” y ser además reconocido como tal. ¡Ojo! Si habláramos de la necesidad de aprender, no pasa nada. Pero es que se trata de tener que saber más que el que está por debajo, y esto, claro, hace que me moleste que el de abajo se despliegue…

Está claro que desde el discurso del líder no se supera, sino que se refuerza, la falsa presunción de que saben más quienes más arriba estén en la línea jerárquica. Existen los niveles jerárquicos, aunque en muchas organizaciones se va hacia otros modelos más avanzados, pero aunque existan, no les otorguemos más realidad que la ficción que representan.

Podemos imaginarnos la cantidad de laberintos psicológicos en los que todo esto nos coloca. Con lo fácil que sería que cada uno desde lo que es intente ser más y que sean y crezcan también las personas con las que se relaciona, ¿no? Pues, parece que no. De todas formas, el modelo mental que subyace a todo esto está claro. O sea que una vez detectado intentemos neutralizarlo como los virus informáticos.

Yo apuesto por muchos ¿líderes?, muchos protagonistas, muchas personas que despliegan su potencial, que tienen iniciativa, que luchan por sus ideas, que consiguen animar a otros para sus proyectos,... consciente de que no es un camino de rosas, sino con todo el conflicto y riqueza que ello conlleva.

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De verdades y mentiras
Conceptos para la transformación, 15.05.09

El porqué de la crisis

Todo se entiende más fácil cuando te lo explican con palabras llanas. El humor suele ser un buen recurso para profundizar en la crudeza de las realidades. A ver si tomamos nota y empezamos a distinguir los globos -dorados- de aire de la creación de valor...


Mila esker, Alfonso

Calentando neuronas

El pasado 4 de noviembre tuvimos la primera sesión del que, al menos por el momento, denominaremos Foro Hobest. Nos juntamos 12 personas (faltaba una) de distintos ámbitos, para reflexionar y tratar de construir un cierto cuerpo de formas diferentes de intervención en las organizaciones. Ahí es nada. No se trata de que los de Hobest nos enseñen al resto, sino que se pretende que todo el grupo sea un equipo de elaboración.

Tras una introducción al debate por parte de Alfonso Vázquez –ya que este Foro parte de la excusa que nos brinda su nuevo libro “Estrategias de la Imaginación”-, la pregunta que se puso encima de la mesa fue la siguiente: ¿Entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modelos de intervención en las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?

Las dos horas largas de reunión darían para muchas páginas… Apuntaré sólo algunas pinceladas sugerentes:

Lorenzo abre con la idea de que “cualquier herramienta se puede pervertir”. “Para cualquier cambio profundo, se ha de partir de cambiar la forma de ver a la gente; el salto de verla según distintos niveles (directivos / indirectos / operarios) a considerarles iguales a todos como personas, respetando lo que significa ser una persona. Si penetra esa concepción de la persona, a partir de ahí, todas las herramientas pueden ser válidas”. Explica que es así como él mismo ha vivido su propio proceso.

También apunta a la importancia de que la organización se oriente y estructure según lo que marque el mercado. Y el camino para ello es “conectar a mucha gente muy cerquita del mercado”. No es que del cliente provenga ninguna fuerza liberadora, pero es en relación al mercado como la organización se dota de significados, y una organización abierta permite que las personas puedan desplegar su propia potencialidad, mientras que en la organización de tipo embudo “resulta realmente injusto que un tío caprichosamente esté coartando la libertad y el despliegue de las personas, su aportación de valor”.

Borja habla de la gran dosis de humildad que requieren estos procesos de transformación, porque se trata de procesos de aprendizaje y experimentación. También destaca la necesidad de desaprender muchos de los conceptos arraigados en nuestras mentes. Se habla de los esquemas mentales que lo impregnan todo.

Xabier apunta a la fragilidad de las transformaciones: “cambiamos todo, pero el día que pongan a un gerente con ideas de otro tipo todo se puede caer abajo”. Se apunta a que lo que salva a estas organizaciones son efectivamente los resultados que dan, por cuanto que están insertos en toda una sociedad ajena a estos conceptos.

En este sentido, Lorenzo apunta otro aspecto interesante: el marco jurídico vigente restringe y pone trabas al avance de las organizaciones hacia el poder distribuido, hacia la autoorganización, hacia la concepción de organización de y para sus personas. Por ejemplo, un trabajador no tiene ninguna responsabilidad sobre su propia seguridad (tuve la oportunidad de comprobarlo en la Jornada para la Prevención de Riesgos Laborales del Sector de Pesca de la semana pasada en el Aquarium); un Consejo de Administración tiene potestad para vender la empresa con todos sus trabajadores dentro; no hay herramientas jurídicas para vincular la propiedad al hecho de ser trabajador (cuando no se trata de cooperativas…) y garantizar que quien trabaja vaya a tener voto… Avanzar hacia la extensión de nuevas formas de concebir la organización requerirá avanzar también en todos estos aspectos paralelos.

Alfonso reclama una Universidad y una Política más comprometidas con la sociedad y su desarrollo. A lo que Julen responde que tenemos universidades del siglo XIX para empresas del siglo XIX. La universidad está supeditada al sistema económico.

Alfonso apunta una nueva línea de reflexión: conceptuar la generación de riqueza, por supuesto, más amplia que el valor monetario. Creo que la necesidad de esta nueva conceptuación volverá de forma recurrente…

Borja reconoce que la política está también supeditada al sistema económico, pero se abre una esperanza: “si el poder distribuido da mejor resultado que el poder jerárquico, aquél se irá imponiendo.”

“Y ¿si la gente no pretende realizarse en el trabajo, sino que eso lo hará fuera, y “dentro” sólo quiere “cumplir” y que le paguen?” – dejaba caer Joseba. Muchas veces te haces -me hago- esa pregunta; no sólo eso, muchas veces me siento así yo misma: “no quiero líos, que me paguen y me digan lo que tengo que hacer”. Pero me dura un suspiro. Esto hoy es inviable, precisamente, por las nuevas lógicas de aportación de valor, en las que estamos profundizando en este Foro. Y es que no concibo la posibilidad de que nadie me pueda garantizar un sueldo (digno) diciéndome lo que tengo que hacer. Mi aportación sería una ínfima parte de lo que realmente puede ser. Sin duda hay muchas personas que reciben una mayor retribución a lo que es su aportación de valor; las hay. Y hay muchísima gente en esquemas de trabajo ordenado (incluso en el campo del trabajo no manual). Pero creo que si pretendemos desarrollar nuestras sociedades, esos esquemas de trabajo van a ir pasando a algo residual. ¿Alguno de nosotros emprendería hoy un proyecto empresarial que involucrara a un número de personas, en el que pretendiera controlarlo y organizarlo absolutamente todo, y se comprometería a retribuir generosamente a las mismas? Tendremos que irnos haciendo a la idea de que van a ir desapareciendo los empleadores que ofrecen trabajos para “cumplir y cobrar a fin de mes”, por lo que será mejor que empecemos a pensar cómo podemos avanzar hacia formas de trabajo realizadoras.

“Con el coaching, la inteligencia emocional, etc. dirigida a los directivos estamos favoreciendo el bienestar de una elite, su equilibrio y madurez emocional, terapias subvencionadas o apoyadas institucionalmente, pero y ¿qué pasa con el resto de la gente?”- plantea Julen. No es por ahí por donde vemos caminos de transformación…

Hablamos mucho de transformación, pero no está tan claro que todos coincidamos conceptualmente en su significado. Así es que ésta es precisamente la pregunta que nos lanzamos para la siguiente sesión, que será este mismo jueves: ¿Qué entendemos por transformación?

Germán -a quien agradezco la foto que nos sacó- (post) y Julen (post) también escribieron sobre esta sesión.

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Despliegue de las personas: conflicto

Cuando las personas desarrollan o despliegan su potencial transforman, cambian, crean, influyen, critican, cuestionan. Con ello generan reacciones de atracción y de repulsión en otras según cómo éstas se sientan "tocadas" por la acción o acciones en cuestión o por el efecto que -con o sin rigor- atribuyen a las mismas. Por un lado, pueden emerger nuevas y atractivas realidades. Pero por otro, se tambalean parcelas de comodidad y de seguridad. Y entran en acción juegos de poder, de bloqueo, de contención de los que sienten repulsión; y se mezclan con impulsos de construcción, de ilusión, deseo, motivación de los que se sienten atraídos.

Esta no es la esfera del bien y del mal, como absolutos, sino como subjetivos. Es la esfera de la vida, del movimiento, del conflicto natural inmanente a la vida. Es la esfera de los miedos y de los sueños.

Representación vs inmanencia

"La representación constituye la reducción de la complejidad de lo real a un instante, a un momento en el que, en aras de la delegación, del voto al representante, la vida se detiene para estancarse en el papel, en la voz, en la representación a él concedida. Este instante no es el momento creador, explosivo, liberador, sino, al contrario, el momento de la renuncia, de la resignación, de la sumisión de la individualidad y de la multitud. De esta forma, el representante —por muchos discursos democráticos que aseguren su vocación de servicio al pueblo— se erige en distinto, externo y superior al representado (ya que porta su voz, su voluntad, su opinión... durante varios años, aniquilando así la personalidad política y cívica del ciudadano). La tan recurrida separación entre los ciudadanos y la política no es, pues, un problema de conexiones, mensajes ni voluntades; es consustancial al ejercicio de la representación. La resultante «fosilización» de la vida compleja, real, se transmuta necesariamente en una esfera ajena al devenir social —aunque opere, en muchos casos de forma dramática, sobre él— pero superior, en su pretensión y en su práctica. Evidentemente, este enfoque de la mediación que ligo a las llamadas democracias representativas es mucho más patente si cabe en la representación operada por líderes totalitarios o populistas, que aúnan en sus personas la expresión de la voluntad y subjetividad de las masas por aclamación (Canetti [1983], Sloterdijk [2002])."

En Tránsito por lo in-mediato en Estrategias de la Imaginación de Alfonso Vázquez

Estimulante Foro de Lea Artibai: Un contexto de aprendizaje colectivo

Este jueves, 30 de octubre, tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Fue una sesión muy estimulante y enriquecedora, con aportaciones y comentarios que merecerían más detenimiento para captar -no todo, claro, pero al menos- parte de lo allí hablado.

Una de las reflexiones que me sugirió la reunión tenía que ver con los esquemas mentales que subyacen a las preguntas que hacemos, es decir, lo que subyace a nuestra forma de entender las cosas sin que seamos conscientes de ello. Y veía una distinción bastante clara entre las personas que viven el día a día de sus empresas desde sus respectivos cargos y las que saben de las empresas y se relacionan con ellas desde cierta distancia. Las primeras hablan de lo concreto, de lo que está pegado a la realidad, de los problemas de comunicación que se viven, no de lo que debería ser, sino de la secuencia de los hechos reales, mientras que las personas algo más alejadas diría que están más influidas por conceptos y teorías del management imperante enfocados más a la idea de una construcción estratégica desde la planificación, y no desde la inmanencia del acontecimiento.

Ya sé que si no estás familiarizad@ con estos conceptos, resulta difícil entender lo que quiero decir. Por ello, voy a poner algunos ejemplos:
  • Alguien preguntó qué aportaba el comercial al Equipo-Proyecto-Cliente, pues entendía que ya había terminado con su contribución al proyecto en el momento que cierra el trato.
  • Alguien preguntó si se había estimado el coste que podía haber representado el cambio organizativo a la gestión de proyectos por equipos (me centraré en esta experiencia en otro post), supongo que como un elemento más de análisis a la hora de animar o no a otras empresas a hacer el cambio.
Son preguntas que reflejan una visión mecanicista de la organización: todo está analizado, programado, planificado, todo tiene un para qué y la forma como aprendemos es comparando el objetivo pretendido con lo realmente conseguido, para ver dónde hemos fallado y corregir. Una clara idea de sobreorganización de la que no nos podemos desprender.

En cambio, observaba, entre las personas que viven la empresa, comentarios que tenían mucho más que ver con la inmanencia, con la potencia que la persona va a adquirir para resolver los problemas allí donde ocurran, con crear contextos para permitirlo, a través de equipos y contextos de comunicación y aprendizaje... Un enfoque más eficaz -como se demuestra una y otra vez- para la complejidad de los contextos competitivos actuales.
  • “El comercial recibe una escuela participando en el Equipo-Proyecto-Cliente que le va a permitir negociar mucho mejor cualquier otro pedido posterior” – Nos dice Toni Aspiazu.
    No se trata tanto de lo que está aportando al equipo, sino de lo que recibe de él, en forma de aprendizaje, y luego podrá desplegar en posteriores acciones.
  • “Yo no creo en las reuniones quincenales a las que hay que ir con la lista de problemas que van surgiendo… Los problemas se han de resolver allí donde ocurran, y si hace falta, parando las máquinas” -Decía Jesus Mari Gorostidi.
    No tiene sentido intentar evaluar los costes para diseñar sistemas de comunicación eficaces y “baratos”. No tiene sentido. Se trata de generar dinámicas donde haya una orientación hacia la construcción, hacia la mejora, hacia la resolución de problemas, etc. que permita un mayor despliegue del potencial de las personas y que, además, redundará en un ambiente de trabajo mejor, más sano y realizador, que no falto de tensión.
Para terminar con este post, un pequeño apunte sobre el concepto de aprendizaje colectivo que he incluido en el título. Decía Aitor Txurruka que oir las experiencias de otras empresas, aunque se dediquen a productos y sectores distintos y la actividad tenga poco que ver, es siempre enriquecedor, porque en el fondo estamos hablando de personas, de comunicación, de conocimiento, de gestión, etc. En los Equipos-Proyecto-Cliente todo el mundo aprende de todos, hay un enriquecimiento total de todos y "eso es la leche”. Esto es también aplicable a nuestro modesto Foro Comarcal de Lea Artibai.

Cuando hablamos de un contexto de aprendizaje colectivo no hablamos de aprender colectivamente todos lo mismo -nunca aprendemos todos lo mismo aunque estemos expuestos a la misma información, ¡he ahí la escuela!-, sino de que se dé un contexto donde todos aprendemos de las experiencias e interpretaciones del otro, cada uno, claro, lo hará contrastándolo con sus propias experiencias y conocimientos, aprenderá desde lo que ya sabe, desde su capacidad de aprender, desde su motivación y deseo para aprender...

En otro post me referiré a la experiencia concreta que se presentó en la sesión: Fagor Arrasate hacia la gestión de proyectos por equipos. Una experiencia muy interesante...


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Cuaderno de trabajo 4: Educación

Comienza el viaje del Foro Hobest

Un viaje que promete ser apasionante...

    "Queremos poner sobre la mesa nuestro proyecto de consultoría con el fin de recrearlo. Y como, ni más ni menos, tiene su referencia en transformar las organizaciones tendremos que debatir el concepto de transformación, sus bases y las formas de intervención, bien desde el interior de las organizaciones o desde el exterior de las mismas. Queremos compartirlo con vosotr@s en la seguridad de que nos abrirá a tod@s nuevas vías de comprensión y acción."
Esto es lo que nos dice Alberto -uno de los socios de Hobest Consultores- en la convocatoria a la primera reunión prevista para este martes, 4 de noviembre.

Apasionante, sugerente, estimulante, atractivo...
Seguro que este viaje me inspira muchos posts....

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Calentando neuronas
Transformar como superación del trabajo dependiente

Transformación y amor

"Cuando percibas una distancia entre tú y el objeto de tu observación, comprobarás que en esa distancia falta el amor, y deberás saber que sin amor cualquier empeño en reformar el mundo, en instaurar un nuevo orden social, en hablar de progreso, no te proporcionarán nada más que sufrimientos. Todo eso depende de ti"

Krishnamurti

Una vuelta más sobre el amor y el trabajo creador de los que habla Fromm...

El miedo a la libertad


"el hombre, cuanto más gana en libertad, en el sentido de su emergencia de la primitiva unidad indistinta con los demás y la naturaleza, y cuanto más se transforma en 'individuo', tanto más se ve en la disyuntiva de unirse al mundo en la espontaneidad del amor y del trabajo creador o bien de buscar alguna forma de seguridad que acuda a vínculos tales que destruirán su libertad y la integridad de su yo individual."


Erich Fromm: "El miedo a la libertad"

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Relacionado con esto:
"Despolitización = No democracia", 18-07-09

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.


Equipos abiertos
Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.


Termómetros del trabajo en equipo
Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

  • En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.

  • El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.

  • Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?
Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:


Creando equipos
Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:
  • Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).

  • Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.

  • e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
  • Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.

  • Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.
Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

    Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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Talde-lanaren inguruan

Gaur elkarlanaz eta taldean lan egiteaz jardun dugu hizketan. Eta gogoeta bat piztu dit gaiaren inguruan. Batzutan taldean lan egiteaz hitz egiten dugu, benetan horren esanahiaren hondora sakondu gabe. Eta ez esanahia konplexua delako, gauza ulergaitza, baizik eta elkarlan hitza gure diskurtsoan sartu eta horrekin egina dagoela pentsatzen dugulako. Eta elkarlana ez da diskurtsoaren planoan gertatzen, akzioaren planoan baizik, jardunean, lanean. Begibistakoa, ezta?

Zenbait enpresek eta antolakundek beren barneko kulturaren adierazgarrietako bat “elkarlana eta talde-lana” direla esaten dute. Polita geratzen da. Baina praktikan enpresa edo antolakunde batean taldean lan egiten dela esan genezake, baldin, eta soilik baldin, bertan osatzen diren lantaldeek -espontaneo edo zehaztuek- lantaldeko emaitza ona ematen badute. Hau da, esan bezala, talde-lana, lanean ikusiko dugu benetan, eta ez diskurtsoan.

Taldean lan egitea ez da asmo onen artean bota eta hor geratzen den zerbait, beraz, baizik eta, taldea osatu eta lanean hastea eskatzen du. Lantalde irekiek potentzialtasun handia dute, norberaren sormena eta ezagutza desplegatzeko aukera ematen baitute. Eta horrek lantaldearen emaitza oso ona izatea ekar dezake.

Lantalde irekiaz ulertzen dugu, taldekideek beraiek eraikitzen joango diren lantaldea, aurrez gutxi definitua. Zenbat eta itxiago izan sormena eta ezagutza desplegatzeko aukera gutxiago ematen ditu, eta hala bere potentzialtasuna txikitzen da.

Baina galde diezaiokegu geure buruari: Ez badago oso definitua, ez badago eginbehar bat onartu genuen planean ezarritakoa, zer da orduan lantaldea eragiten duena? Ez al da itzaliko eta edukinik gabe geratuko? Lehenik esan, taldeari esanahia taldekideek emango diotela, eta baita edukina eta gorputza ere. Bestalde, esango nuke, talde-lanaren osasuna hiru faktore hauen menpe egongo dela:
  • Ezinbestekoa da ulertzea talde-lanak lanarekin zerikusia duela. Hau da, lantaldea hitz egiteko soilik biltzen bada eta ez bada akziora pasatzen, ez bada gai gertatzen definitutako asmoetatik lan modu kooperatiboak sortzeko, benetako elkarlanera ez goazela esan dezakegu.
  • Taldelana taldekideen artean sortzen diren konexioen araberakoa izango da. Konexiorik eza azken batean talde-lanik eza da. Konplizitatezko, ilusiozko, elkarri kemena emateko konexioak daudenean, berriz, talde-lanaren osasunaz modu positiboan hitz egiten has gaitezke.
  • Eta azkenik, taldearen helburu edo proiektuarekin norberak dauzkan konexioak talde-lanaren osasun eta indarraren beste termometroa izango dira. Eta honekin loturik, taldekideak lantaldeari ematen dion garrantzia, zenbateraino utziko dituen beste gaiak talde-lanarenak atenditzeko, etab.

Interesgarria da aztertzea orain arte elkarrengandik banaturik lan egiten aritu diren departamentuek nola egin dezaketen bide bat elkarlanerantz. Suposatuz, egitura osoa ez dela aldatzen baizik eta elkarlana modu natural batean bultzatu nahi dela, norberak lehendik zeuzkan ardurak eta lanak bere gain edukitzen jarraitzen duelarik, ezinbesteko izango dira talde-lana bultzatuko duten faktoreak, hau da, goian aipatuak.

Gerta daiteke faktore hauek modu naturalean sortzea. Bat-batean, konexio maila ona dagoelako, espontaneoki proiektu bat definitzen da eta bere lantaldea eta martxan jartzen da. Baina, gerta liteke baita ere, inertziak nor bere lanetara eta ohiko konexioetara eramatea, inongo talde-lanik gertatu gabe departamentuen artean. Arrisku hau dagoenean, oso gomendagarria gerta daiteke, departamentuen artean proiektu transbersalen bat definitzea beraien arteko talde-lanaren ernamuin izan daitekeena. Nola? Zenbait ohartxo…
  • Nork bere lanak ditu, denak leporaino. Beraz, proiektua oso praktikoa izatea komeni da, talde-lanaren emaitzak ikusteko. Emaitzarik garrantzitsuenak konexio positiboak dira (feeling ona, ilusioa, motibazioa, giro ona, proiektuarekin bat egitea, etab.).
  • Lantaldea izen eta abizenez definitu behar da, eta beharrezko ikusten bada arduradunen bat ere bai. Taldea osaturik dagoenean denek hartuko dute helburu bezala elkarren arteko konexioak bultzatzea eta sor litezkeen gatazkak konpontzea.
  • Proiektuaren dedikazioa estimatu beharko da, bakoitzak bere ohiko lanetatik tartea atera beharko duelako honetarako.
  • Proiektuaren edukina edozein izan daiteke, baina, lantaldearen arrakasta taldekideek proiektuarekiko egiten duten lotura emozionalaren araberakoa izango da.
  • Taldekideek dute proiektuaren inguruan hartu behar diren erabaki guztiak hartzeko ahalmena, hala nola, kanpo harremanak, edukia, difusioa, etab. bai eta proiektua bukatutzat ematekoa ere. Honek lantalde irekietarako bidea ahalbidetzen digu. Lantalde zuzenduen potentzialtasuna askoz ere eskasagoa da.
Bai, baina, norbaitek esan lezake gerta litekeela taldekideen artean honela lan egiteko ohiturarik ez dagoenean metodo arazo batekin aurkitzea, eta lantaldea ez desplegatzea. Zer egin? Horrek soluzio nahikoa erraza dauka. Horretarako dinamizatzaileren bat sar daiteke lantaldean bere funtzioa edukinetan sartu gabe lantaldea dinamika egokitan sartzea izango delarik.
Ea gogoetatxo honek laguntzen digun elkarlanerako bide berriak eraikitzen...

¿Encuestas de satisfacción de personas?

Hace ya algunas semanas que tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Vamos entrando en harina. Óscar Vázquez, uno de los participantes asiduos del Foro, nos presentó la experiencia y el momento de su empresa –Kauxot- donde, a base de tesón y constancia, los avances son notables. Se ha conseguido una mejora muy importante en la comunicación del nivel del equipo directivo, que ha requerido importantes cambios operacionales y organizacionales. Los efectos de todo ello son muy positivos. Pero, como sucede en estos casos, aún se vislumbra mucho camino por recorrer.

Siguió un interesante debate sobre las oportunidades y retos de esta experiencia, así como sobre los conceptos genéricos de avance hacia organizaciones basadas en las personas. Hubo muchas intervenciones, sugerencias y apuntes de interés. Rescataré un par de cuestiones para explayarme en una crítica a las encuestas de satisfacción de personas.

Lea Artibai es una comarca de gran tradición cooperativista. Se citó el caso de una sociedad limitada, filial de una cooperativa, en la que las personas son premiadas haciéndolas socias cooperativistas de la matriz. “¿Y no se ha pensado en cooperativizar la filial?”- decía uno de los participantes -“es en esos aspectos de calado donde realmente se ve la intención de avanzar hacia modelos basados en las personas o no, porque con algunas formas de proceder parece que estamos haciendo castas. Un apunte interesante que lleva a reflexionar sobre el modelo de negocio de algunas cooperativas, que en determinadas ocasiones y aspectos, se alejan muy poquito –o nada- de los modelos de sociedades accionariales.

Se habló de las encuestas de satisfacción de personas. “No basta con hacerlas, sino que luego hay que tomar las medidas que permitan corregir las insatisfacciones que se detecten” –decía uno de los participantes. La verdad es que a mí este tema no me va nada, por múltiples motivos. Y voy a reflexionar largo sobre ello porque de paso me permite rozar temas interesantes sobre los esquemas mentales que tenemos enraizados desde el modelo imperante.

Primero, aborrezco que me hagan encuestas. Me encanta dar mi opinión sobre las cosas, pero no creo que una encuesta sea una buena forma de hacerlo; tras rellenarlas o contestarlas –las encuestas telefónicas son ¡el colmo!- siempre me quedo con la idea de que no reflejan para nada lo que opino. Y pienso que al resto le pasará como a mí, con lo que la tan objetiva información que se obtiene con ellas puede que no sea más que inflación burocrática con escasísimo aporte de valor; mucho papel y ruido…

En segundo lugar, creo que la tendencia a la encuesta parte de esquemas mentales del modelo imperante que tenemos que empezar a superar:
  • Separación entre conocimiento y acción (Escribí un artículo en el que desarrollaba esta idea: pinchar aquí para acceder).
    La propuesta es avanzar hacia la fusión: la decisión donde ocurren las cosas.

  • El que está arriba sabe/tiene que saberlo todo para así dirigir, organizar, controlar.
    La propuesta es avanzar hacia la autoorganización superando la sobreorganización.

  • Necesidad de soporte documental de los flujos de información.
    Pero… “El conocimiento está en las personas” decimos. Seamos coherentes con esa idea y desmitifiquemos el documento.

  • Necesidad de lo objetivo.
    Pero… ¿el despliegue de las personas no es un despliegue de lo subjetivo?
Avanzar hacia la superación del modelo imperante parte primero de poner en cuestión los supuestos mentales (como los de arriba) sobre los que se asienta. El modelo imperante parte de la separación sistemática del proceso de análisis-reflexión-decisión del proceso de ejecución. Un ilustrativo ejemplo de ello es la división entre mano de obra directa y mano de obra indirecta. A los primeros les corresponde ejecutar, mientras que a los segundos correspondería planificar, organizar, controlar, innovar, gestionar, etc. Esto lleva a que la comunicación entre estas partes separadas se haya de hacer de forma documental. No puede haber flujos de comunicación naturales y espontáneos, simples conversaciones, sino que desde esa concepción organizativa tendemos a pensar que es necesario que los flujos de información sean con soporte documental que tiene que asegurar que los que tienen que decidir tengan toda la información.

Y por último, concretamente en el tema de encuestas de satisfacción de personas, se parte del esquema imperante de concebir las personas como un recurso más, que como tal han de ser gestionadas. Su rendimiento óptimo exige que estén satisfechas, por lo que interesa saber si se encuentran o no satisfechas.

La necesidad de encuestas esconde una falta de comunicación real, ya que si las personas tienen posibilidad de hablar de cómo se sienten, no hace falta que lo plasmen en un papel. Como con todo, el hecho de que se hagan es mejor que que no haya ningún tipo de señal de que las personas “de base” importan “a los de arriba”. Igualmente, si se utilizan como una fuente más de información pueden ser válidas. Pero partir de ellas como elemento clave para definir las acciones y formas de intervención sería –en mi opinión- un grave error.

La forma de gestión que necesita de encuestas, es una gestión paternalista: “El director general lo sabe todo o lo debe saber: lo que quieres, lo que sientes, lo que sabes, lo que puedes, lo que debes, etc. y desde ahí te dirige a ti y a todos los demás”. Obviamente en la complejidad del mundo actual, pensar en un tipo de gestión así es absurdo, más aún cuando algunos estamos convencidos –y otros muchos se están convenciendo- de que prácticamente la única ventaja competitiva vendrá del despliegue de la potencialidad y el conocimiento de las personas de la organización.

Un modelo avanzado requiere fusionar los procesos de conocimiento-decisión-acción y requiere entender a la persona como fin y no como recurso. En organizaciones que van superando el modelo imperante, las personas no son gestionadas, ni dirigidas, sino que se van propiciando contextos en los que cada persona amplía su capacidad de gestión desde su conocimiento. Por tanto, seamos audaces y profundicemos en formas reales de despliegue de las personas dejando a un lado los parcheos y maquillajes…

Chapeau, Manahmana!

Ayer tuvimos sesión del Foro de Ítaca. Una muy interesante sesión donde visitamos en su propio hábitat a Manahmana, primero de los embriones de empresa que nace de Team Academy Euskadi lanzado hace un año por Tecnalia. Por cierto que parece que a Mondragon Unibertsitatea le va mucho también esta historia del Team Academy y están haciendo las gestiones para lanzar a partir de septiembre nada menos que una licenciatura que se impartiría en Irun con esta filosofía de los finlandeses. Interesante. Mientras, los de Tecnalia, dada la positiva experiencia de 2008, esperan lanzar una nueva promoción a partir de enero con 25 plazas previstas (15 full-time y 10 part-time). Si te interesa saber más de ello, si crees que te podrías animar, visita su página o contacta con alguna de las 9 personas que constituyen la primera promoción (es decir, Manahmana), para que te lo cuenten desde su propia experiencia. (Por cierto, que por más que lo busco no encuentro ninguna forma de contacto con vosotros a través del blog: o es que estoy muy despistada o parece que eso de la orientación al cliente todavía...)
Siguiendo el hilo anterior, quizá tanto el proyecto de Tecnalia como el de MU puedan ser algunos de los embriones para empezar a innovar de verdad en materia de formación relacionada con la empresa, y por extensión, en educación. Innovar a través de prácticas foráneas de las que podamos aprender, pero también imprimiendo nuestro propio sello, es decir, los avances teóricos y prácticos que por estos lares se han hecho y se están haciendo.
La sesión de ayer daría para muchísimas reflexiones; tanto por la experiencia que nos contaron, como por las implicaciones socioeducativas que tiene; y también por el cuestionamiento que nos hicimos del propio Foro de Ítaca y de cuál es el vínculo que nos une. Por supuesto, no puedo profundizar sobre todo ello en este post. Pero sí me apetece enunciar ideas, dejarlas en el tintero por si poco a poco las voy desarrollando:
  • “¿Cómo crear el trabajo de tus sueños?” - “Los jóvenes ante el mundo laboral” – “El trabajo como una obligación de la sociedad para con uno o de uno para con la sociedad”
  • “¿Tiene futuro la empresa social?” - “La empresa humanizada es necesariamente social” - “El trabajo del conocimiento y la humanización del trabajo”
  • “¿Qué aporta el llamarte empresa?”
  • “Lo profesional no tiene nada que ver con lo deshumanizado, aunque a veces creamos que sí”
  • “La estructura y modelos empresariales al uso como un dinosaurio que se come todo: una caricatura perfecta en la experiencia de Manahmana”
  • “Empezar la casa por el tejado, por el despliegue individual y del equipo”
  • “La rigidez es una característica de los jóvenes, porque la configuración de sus valores es reciente” (Rosana)
  • “La virtud del mensaje breve”
  • Y también, pensando ya más en el Foro, sobre “la crítica inteligente y el peso del factor emocional” – “Converger y complicidad emocional”
Fueron Maialen, Bego-Maite y Elena junto con su coach Javier Ruiz –estos dos últimos, miembros a su vez del Foro de Itaca- quienes nos hablaron ayer de Manahmana, que por cierto debe su nombre a este divertido vídeo y a la idea de insistir y de seguir sacando siempre el niño que llevamos dentro.

Han pasado por momentos muy difíciles durante estos meses, momentos en los que sus esquemas mentales preaprendidos, construidos en gran parte desde el sistema educativo, podían sobre el sentido común y el ser uno mismo. Liberar todo ello ha costado sangre, sudor y lágrimas, pero hoy todo está claro entre ellos. Ya han entendido que todos tienen la obligación y necesidad de buscar clientes, que son un equipo y todo lo que puedan ayudarse entre sí será bueno para el conjunto. Han conseguido un nivel muy bueno de comunicación: se dicen todo, lo bueno, pero también lo malo, y eso hace que la relación sea buena y vayan aprendiendo todos de todo. Las diferencias hoy son más explícitas, pero se convive –se coopera- en la diversidad, sin pretender la uniformidad hacia el proyecto monolítico de empresa al que nos han acostumbrado. Como decía Alfonso ayer citando una reciente reunión que había tenido en Galfor: se trata de que cada persona en la organización avance hacia su propio proyecto y no de endiosar un proyecto compartido, que quizá nadie –más que su impulsor- realmente comparte.
Me quedo con la gratificante idea de que estos de Manahmana se lo están currando y van por buen camino. No he oído palabras vacías, sino mucho significado, que siguen construyendo. Autenticidad, en definitiva, que es lo que vale para aportar valor. Y en estos momentos hay mucha ilusión y que no falte. Nos citaba Javier ayer en la comida una frase célebre atribuida a Winston Churchill: “El éxito es la habilidad de ir de fallo en fallo sin perder el entusiasmo”. O sea que ánimo Manahmana, que vais por buen camino, por uno que pocas personas eligen: Es más fácil opositar o echar papeles para una multinacional, pero difícil conseguir así “el trabajo de tus sueños”.

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
De verdades y mentiras
Cuaderno de trabajo 4: Educación

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